10 Praxistipps für den erfolgreichen Projektstart

Mündliche Absprachen sind im operativen Geschäft üblich – schnell und unkompliziert. In manchen Situationen kann dieses Vorgehen in einem Desaster enden. Zum Beispiel dann, wenn es um die Beschreibung des Projektauftrages geht. „So war das nicht gemeint“ oder „Wir hatten doch darüber gesprochen“ ist dann im späteren Projektablauf zu hören.

Um Missverständnisse während des Projektstarts zu vermeiden, muss der Projektauftrag dokumentiert werden. So können sich alle Beteiligten an dem Vereinbarten orientieren.

Fixieren Sie die Rahmenbedingungen schriftlich in Form eines Projektauftrages. Bitten Sie den Auftraggeber um Ergänzungen, Bestätigung und Unterschrift.

Der Projektauftrag

Welche Informationen sollte der Projektauftrag beinhalten?

• Name und Position des Auftraggebers
• Projektstart, Projektende, wichtige Meilensteine
• Ziel und Zweck des Projektes
• erwartete Liefergegenstände
• Name des Projektleiters, ggf. Stakeholder oder Teammitglieder
• Höhe des verfügbaren Budgets
• bekannte Restriktionen, Chancen und Risiken

Wenn Sie den Projektauftrag formal erstellen, hat das einen entscheidenden Vorteil: Sie schaffen das Fundament für eine transparente Leistungskontrolle. Mit dem schriftlich fixierten Projektauftrag können Auftraggeber, Projektleiter, wichtige Stakeholder und Projektteam immer wieder überprüfen, ob sie den richtigen Kurs verfolgen.  

Im traditionellen Projektmanagement werden Pläne zu Inhalt, Ressourcen, Qualität, Risiko und Kommunikation zum Projektstart erstellt. Sie dienen als Wegweiser bis zum Projektende.

Im agilen Projektmanagement agieren Product Owner, Scrum Master und Scrum Team flexibel auf neue Wünsche des Kunden. Die Akteure im hybriden Projektumfeld versuchen, Vorteile aus beiden Welten zu nutzen.

Welches Vorgehensmodell ist für Ihr Projekt das passende?

Die Stacey-Matrix hilft Ihnen bei der Entscheidung. Möglicherweise kommt es im späteren Projektablauf zu Diskussionen, warum das Projekt traditionell und nicht agil organisiert wird oder andersherum.

Wenn Sie die Stacey-Matrix verwenden, können Sie überzeugend argumentieren. Denn sie spannt zwischen zwei Dimensionen eine Fläche auf, die Systeme oder Projekte nach ihrem Komplexitätsgrad positionieren. Damit liefert sie wichtige Fakten für oder gegen ein Vorgehensmodell.

Jedes Projekt braucht eine Vision sowie ein Zielbild. Daraus leiten sich Arbeitsinhalte ab. Im agilen Umfeld finden diese im Backlog Platz in Form von User Storys.

Im traditionellen Projektmanagement dient das Anforderungsdokument als Auffangbecken. Hier werden funktionale und nicht funktionale Anforderungen gesammelt. Beide sind unverzichtbar und beide sind lebende Dokumente. Das heißt, wenn sich Projektziele ändern, müssen Backlog oder Anforderungsdokument angepasst werden.

Die wohl wichtigsten Meilensteine eines Projektes sind der Projektstart und das Projektende. Dazu kommen Eckdaten von Projektphasen oder Sprintintervallen. Der erste grobe Zeitrahmen wird vom Projektleiter und Team durch weitere Meilensteine ergänzt.

Mit jedem Projekttag, mit jeder Projektwoche werden die Zeitpläne genauer, denn es stehen Schritt für Schritt mehr Informationen bereit.

Zum Projektstart gibt es zunächst nur grobe Vorstellungen zu Vorgänger- und Nachfolgerbeziehungen zwischen den Arbeitspaketen. Nutzen Sie ein Gantt-Diagramm, um die zeitlichen Abhängigkeiten darzustellen. Hinterfragen Sie vorgegebene Termine, passen Sie sie ggf. an. Nutzen Sie Projektmanagement-Vorlagen und PM-Software. Das entlastet Sie bei Routinearbeiten u.a. für die Terminplanung und für die effiziente Dokumentation.

Weit vor dem Projektstart wird der Business Case kalkuliert. Dabei stehen diese Fragen im Vordergrund:

• Wird uns die Produktidee helfen, das Unternehmensziel zu realisieren?
• Werden sich die geplanten Investitionen rechnen?

Sobald der Projektsponsor von den Antworten überzeugt ist, initiiert er das Projekt. Anschließend kümmert sich der Projektleiter um die Feinarbeit. Er kalkuliert die detaillierten Projektkosten.

Projektarbeit kann riskant sein, ist es doch ein einzigartiges und neues Vorhaben. Risiken lauern vor jedem Meilenstein. Risikomanagement sorgt für Klarheit und Struktur bei der Gefahrenabwehr.

Der professionelle Projektleiter verleiht dem Risikomanagement bereits zum Projektstart einen hohen Stellenwert.

Es bekommt in seinem Jour fixe einen festen Tagesordnungspunkt. Regelmäßig bittet er die Teilnehmer, sich mit diesen Fragen zu beschäftigen:

• Was kann schieflaufen?
• Wie hoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit, dass etwas Bestimmtes schiefläuft?
• Was wären die Konsequenzen?
• Was müssen wir mit welchem Aufwand unternehmen, um das zu vermeiden?

Der Einsteiger im Projektmanagement sei gewarnt: Nimmt er Risken nicht wahr oder verdrängt er sie, ist das Scheitern seines Projektes sicher.

Die Betroffenen und Beteiligten eines Projektes, die Stakeholder, üben unterschiedlichen Einfluss auf die Projektarbeit aus. Sie können mächtig sein, sie können fördernd sein oder dem Projekt feindlich gegenüberstehen. Für den Projektleiter ist es wichtig, frühzeitig Freund und Feind zu erkennen.

Dabei behält er diese Frage im Blick: Wie kann ich eine hohe Akzeptanz für mein Projekt erreichen? Einen ersten Überblick liefert ihm das Organisationschart des Projektes. Es sollte alle Projektbeteiligten beinhalten. Wichtiges Hilfsmittel zum Projektstart ist die Stakholderanalyse (Auflistung der bekannten Stakeholder).

Der Projektauftrag legt unter anderem fest, welche Leistungen erbracht werden müssen. Daraus leiten sich Skillset und Mannschaftsstärke ab.

Idealerweise ist der Projektleiter befugt, seine Mitarbeiter für das Projekt selbst zu rekrutieren. Jedoch wollen Linienvorgesetzte ein Wörtchen mitreden und auch der Auftraggeber und wichtige Stakeholder haben bestimmte Vorstellungen, welches Personal im Projekt mitarbeiten soll.

Der Projektleiter muss in jedem Fall aufzeigen, wer für was im Projekt verantwortlich ist. Diese Rollenverteilung muss frühzeitig an alle Beteiligten kommuniziert werden. Zum Projektstart bildet sich eine Kernmannschaft. In der Regel besteht sie aus Auftraggeber, Mitarbeitern des Projektmanagementbüros, Sponsoren und Stakeholdern sowie einigen wenigen Projektmitarbeitern.

Das Kick-off-Meeting repräsentiert den Projektstart nach außen. Den Beteiligten ist bewusst, dass bereits im Vorfeld eine Reihe existenzieller Entscheidungen getroffen wurden. Das Kick-off-Meeting dient deshalb vordergründig der Information und der Motivation. Für einige Teammitglieder ist es ja das erste Mal, dass sie involviert werden.

Der Auftraggeber verbindet Vision und Mission mit den Unternehmenszielen. Er stimmt die Mannschaft auf das Große und Ganze ein. Der Projektleiter informiert über das WAS, das heißt über den konkreten Inhalt, und das WIE, das heißt über das gewählte Vorgehensmodell.

Sowohl nach der Kick-Off-Veranstaltung als auch während des gesamten Projekts ist es wichtig, die Kommunikation zu organisieren. Informelle Gespräche in der Kantine, offizielle Statusberichte im Jour fixe, Präsentationen vor Entscheidern oder ein Projektblog mit Beiträgen von Projektmitarbeitern gehören dazu.

Kommunikation ist ein Erfolgsfaktor im Projekt.

Viel Erfolg!

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