Jour fixe im Projektmanagement

Jour fixes finden regelmäßig statt – oft einmal in der Woche immer zur gleichen Uhrzeit. Für die Teilnehmer ist der Jour fixe eine Pflichtveranstaltung.

Die langfristige Planung gibt ihnen die Möglichkeit, diesen Termin für Teambesprechungen freizuhalten.

Jour fixes im Projekt haben das Ziel, den Projektstatus abzugleichen, sich über die neuesten Informationen auszutauschen, fachliche Herausforderungen zu verorten, jedoch nicht auszudiskutieren, und die nächsten Schritte für die Projektarbeit zu besprechen.

Der Teilnehmerkreis ist fest, doch hin und wieder werden Gastredner zu nachgefragten Themen eingeladen.

"Der Jour fixe bedarf einer guten Vorbereitung"

Zu den vorbereitenden Arbeiten gehören:

• Ziele definieren: Was ist das Ziel unseres heutigen Treffens? Welche Themen wollen wir besprechen?
• Verantwortlichkeiten klären: Wer moderiert das Treffen? Der Projektleiter, ein Moderator oder zufällig einer der Teilnehmer? Gibt es Gäste?
• Zeitmanagement: Wollen wir Redezeiten vergeben? Wie wollen wir mit notwendigen, zeitintensiven Fachdiskussionen, den sogenannten „Tiefenbohrungen“, umgehen? Wann wollen wir sie stoppen, um die Diskussion in ein separates Meeting auszugliedern?
• Mitschrift: Wollen wir ein Protokoll mit festem Layout verwenden? Wer schreibt die wichtigsten Besprechungsergebnisse mit? Wie sieht der Empfängerkreis der Mitschriften aus? Wie wollen wir sie archivieren? Wer über den Teilnehmerkreis hinaus soll Zugriff auf sie erhalten?
• Sprache: In der modernen Arbeitswelt sind Projektteams international besetzt. Homeoffice ist Standard und damit die Nutzung von Video- oder Telefonkonferenzen. Welche Sprache wollen wir sprechen? Wie wollen wir mit Nebengeräuschen am Telefon umgehen – schalten sich alle Teilnehmer auf „stumm“ außer den aktiven Sprechern?
• Sicherheit: Dürfen Einladungen zu Meetings weitergeleitet werden? An wen?
• Teamregeln definieren: Pünktlich erscheinen, Smartphones ausschalten, Laptop geschlossen lassen.
• Stakeholder Management: In der Praxis hat sich bewährt, dass der Projektleiter vor dem Jour fixe das Gespräch mit wichtigen und einflussreichen Stakeholdern sucht. Dann versorgt er die Anwesenden mit Informationen zur „Großwetterlage“ im Projektumfeld.
• Für alle Teilnehmer gilt: Sich auf den Jour fixe vorbereiten heißt, den Status der Aufgaben seines Verantwortungsbereiches zu kennen und darüber auskunftsfähig zu sein.
   

• Sollte der Projektleiter den Jour fixe selbst moderieren? Ein Mitarbeiter aus dem Project Management Office könnte das Meeting leiten. Oder die Teilnehmer entscheiden selbst, wer diese Rolle übernimmt. Eine Win-win-Situation: Der Projektleiter konzentriert sich voll und ganz auf die Inhalte. Der Mitarbeiter als Moderator sammelt Führungserfahrung, indem er das Meeting zielorientiert steuert und sich dabei gegenüber den Teilnehmern wertschätzend verhält.
• Was ist ein guter Start für den Jour fixe? Der Moderator könnte mit einer freischwebenden Agenda starten. Dazu fragt er gleich zu Beginn, ob „Heiß-und-fettig-Themen“ anstehen, ob es dringenden Entscheidungsbedarf gebe oder ob ein Teilnehmer das Meeting früher verlassen muss wegen dringenden Arbeiten. Das Feedback schreibt er auf ein Flipchart, gut sichtbar für alle. Dann arbeiten alle die Punkte Schritt für Schritt ab.
• Der Moderator eröffnet den Jour fixe, indem er den Projektleiter bittet, über die neuesten Entwicklungen im Projekt zu sprechen. Dazu gehören Informationen aus den Gesprächen mit den Stakeholdern über politische Strömungen im Unternehmen, dazu gehören aber auch neue terminliche Vorgaben oder drohende Risiken aus benachbarten Projekten. Der professionelle Projektleiter teilt aktiv Informationen und behält sie nicht für sich. Er unterrichtet über Besprechungsergebnisse aus Führungskreisen oder anderen übergeordneten Gremien. Der Projektleiter ist bestens informiert, gut vernetzt und ihm ist klar, dass Kommunizieren eine der wichtigsten Aufgaben im Projektgeschäft ist.
• Anschließend bittet der Moderator jeden Teilnehmer um seinen Wortbeitrag. Im Mittelpunkt des Interesses steht dabei: Wie ist der aktuelle Status meines Arbeitspaketes? Welche Herausforderungen muss ich bewältigen? Was sind die nächsten Schritte?
• Fachliche Fragen und Diskussionen sind ausdrücklich erwünscht. Allerdings liegt es am Moderator, dafür zu sorgen, dass sie nicht den Zeitrahmen sprengen. Die Lösung: Diskussion zu einem geeigneten Zeitpunkt abbrechen und das Organisieren eines Folgetermins anbieten.
• Die immer gleiche Struktur eines Jour fixe kann die Teilnehmer ermüden und sie veranlassen, das Treffen zu schwänzen. Es gilt, lähmende Routine zu vermeiden. Dazu kann der Moderator die Agenda mit einem neuen Ablauf gestalten oder Gastredner mit spannenden, das Projekt betreffenden Themen einladen.
• Gibt es nichts Neues im Jour fixe zu besprechen, schließt der Moderator das Treffen, falls notwendig, auch deutlich vor der Zeit. So haben die Teilnehmer die Möglichkeit, andere wichtige Dinge zu erledigen.
   

•  „Was stört mich mein Geschwätz von gestern.“ Jours fixes haben sowohl formalen als auch informellen Charakter. Deshalb müssen die Besprechungsergebnisse, Termine, nächsten Schritte und Vereinbarungen dokumentiert werden. Die Unterlagen werden an einer für alle Teilnehmer zugänglichen Stelle archiviert.
• Der Projektleiter informiert einen wichtigen Stakeholder über wesentliche Erkenntnisse, Fortschritte und Herausforderungen im Projekt idealerweise mündlich und persönlich.
• Dazu besucht er sie direkt in seinem Büro oder nutzt ein kurzes Gespräch auf dem Flur, in der Warteschlange vor der Kantine, in der Raucherecke – wo es sich am besten ergibt. Durch sein proaktives Handeln legt er den Grundstein für ein wertvolles Geben und Nehmen von Projektinformationen.
   

Auf der Website von Eckart Breitschuh stieß ich auf eine Grafik, die gut zum Thema Jour fixe passt.

Sie illustriert unterschiedliche Charaktere von Meeting-Teilnehmern. Doch Menschen lassen sich ungern in Schubladen einsortieren.

Diese folgende, kompakte „Typenlehre“ liefert dem Moderator Hilfestellung, um einzuschätzen, wie sein Gegenüber tickt.

Mit diesem Wissen vermeidet er Missverständnisse und er kann besser in Konfliktsituationen agieren.

• Der Stille: „Ganz ruhig … Nur nix sagen … Ist ja bald vorbei …“ Der Stille will nicht anecken. Bevor er einen Beitrag liefert, denkt er darüber nach, was er sagen will. Der Moderator sollte ihn ermutigen, seine Gedanken mit den anderen Teilnehmern zu teilen.
• Der Altgediente: „Das haben wir noch nie so gemacht.“ Der Altgediente kennt sich sehr gut aus, im Projekt und im Unternehmen. Möglicherweise hat er Angst, seinen Status zu verlieren. Auf sein Wissen sollte der Moderator nicht verzichten, doch er muss aufpassen, sich nicht das Heft aus der Hand nehmen zu lassen. Er kann die Gruppe auffordern, Stellung zu der Meinung des Altgedienten zu nehmen.
• Der Begeisterte: „Und wenn … und dann … was für Möglichkeiten! Toll!“ Der Begeisterte reißt andere mit. Möglicherweise vergisst er dabei, die Konsequenzen im Blick zu behalten. Es besteht die Gefahr, dass er Dinge anfängt und unfertig zurücklässt. Seine Gedanken sprühen im Jour fixe, das kann für die anderen befruchtend sein. Der Moderator behält die Redezeit im Auge; falls notwendig beschränkt er diese.
• Der kleine Einstein: „He, he! Gut und schön! Aber vergessen Sie da nicht eine Kleinigkeit?“ Der kleine Einstein fühlt sich im Detail wohl. Es besteht die Gefahr, dass er eine konstruktive Diskussion ausbremst. Der Moderator nimmt Einsteins Beiträge ernst, doch sorgt er dafür, dass es weitergeht.  
• Der kritische Sparer: „Wie wollen Sie das bitte bezahlen?!“ Der Sparer hat „nur“ das Sparen im Kopf. Die anderen Komponenten spielen bei ihm eine untergeordnete Rolle. Der Moderator sorgt sich um den Gesamtkontext und behält Aspekte wie Marketing, Technik, Recht und Verkauf im Auge.
• Der Glatte: „Ich schließe mich da ganz der Meinung unseres Chefs an.“ Der Glatte dreht seine Fahne im Wind. Für den Moderator wird es schwierig, seine Position zu ermitteln. Die Lösung: Direkte Fragen wie: „Was halten Sie davon?“
• Der Chef: „Machen Sie mal weiter, ich habe zu arbeiten. Ich gehe dann nachher noch mal über die Ergebnisse drüber.“ Der Chef wäre in diesem Kontext ein Projektleiter. Schön, wenn er Vertrauen zu seiner Mannschaft hat, schön, wenn er delegiert. Doch die Verantwortung darf er nicht abgeben. Der Chef muss greifbar sein, wenn es etwas zu entscheiden gibt.