Projektmanagement: Projektphasen und Meilensteine

Die Zeit ist einer der drei Begriffe, die das magische Dreieck im Projektmanagement beschreiben. Damit stellt sie eine zentrale Komponente im Schaffen eines Projektleiters dar.

Der Meilenstein ist das wohl bekannteste Zeit-Symbol in der Welt eines Projektleiters.

Bereits der assyrische König Sargon II. ließ zwischen 721 und 705 v. Chr. an den Straßen seines Reiches Steine mit Entfernungsangaben errichten. Die Markierungen lieferten Reisenden Informationen, wie viele Kilometer sie zurückgelegt hatten und wie viele noch vor ihnen lagen.

Der Meilenstein drängelt sich in unterschiedlicher Gestalt in das Arbeitsleben des Projektmanagers. Rot gekennzeichnet, leuchtet er von einem Wandkalender im Projektbüro. Durch seine prominente Sichtbarkeit mahnt er Projektmitarbeiter und Stakeholder, an ihrem wichtigsten Ziel dranzubleiben: Erreichung des Liefertermins.

Der Meilenstein zeigt sich als Raute auf einem Zeitstrahl in Netzplänen und Gantt-Diagrammen. Dort dokumentiert er wichtige Ereignisse wie zum Beispiel den Redaktionsschluss von einem Anforderungsdokument oder anderen wichtigen Projektergebnissen.

Neben dem Meilenstein beeinflusst die Zeitdauer wesentlich die Projektarbeit. Sie taucht als Balken in einem Gantt-Chart oder als farbige Säule in einer PowerPoint-Präsentation auf.

Der Meilenstein fixiert einen wichtigen Termin innerhalb der Zeitdauer oder markiert deren Abschluss.

Sprachlich gesehen, liest und schreibt sich der Meilenstein als Endtermin, Deadline, Point of no Return oder Arbeitsaufwand in der Projektmanagement-Welt.

Der amerikanische Unternehmensberater Tom deMarco setzte dem Termin in seinen gleichnamigen Roman ein Denkmal. Auch der Blog des Projektmagazins, dem deutschsprachigen Fachportal für Projektmanagement, ist als Meilenstein betitelt.

Dem Projektleiter begegnen Meilensteine auf Schritt und Tritt. Wenn für den Volkswirt der Dollar die Leitwährung im globalen Warenhandel ist, so ist es die Zeit im Universum des Projektleiters.

Der PMBOK^® Guide (Projektmanagement-Standard des PMI^®) definiert ein Projekt als „… zeitlich begrenztes Vorhaben, zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses.“

Dieses zeitlich begrenzte Vorhaben unterteilt der Projektleiter in übersichtliche, handhabbare Abschnitte, den Projektphasen.

Diese erfüllen eine wichtige Funktion: Sie geben dem immer währenden Zeitstrom eine Struktur. Die Abschnitte lassen sich besser planen. So bekommt der Projektleiter das Große und Ganze besser in den Griff.

Die Phasen innerhalb eines Projektes können unterschiedlich lang sein, genauso wie Projekte unterschiedlich dauern können. Das Projekt muss nicht alle Projektphasen durchschreiten. In der Praxis finden sich alle denkbaren Konstellationen.

Deshalb beschreibt der PMBOK^® Guide eine allgemeine Zyklusstruktur. Sie beinhaltet die folgenden Elemente:

• Beginn des Projekts
• Strukturierung und Vorbereitung
• Ausführung der Projektarbeit
• Abschluss des Projektes

Diese generische Struktur gibt dem Projektleiter die Möglichkeit, sein Projekt in die passende Form zu bringen.

Ein klassischer Projektleiter könnte beispielsweise das Wasserfallmodell wählen, welches diese Phasen verwendet:

• Anforderungen
• Entwurf
• Realisierung
• Überprüfung
• Wartung

Hinsichtlich des Ablaufes unterscheiden sich Projekte selbst innerhalb einer Branche. Manche bestehen nur aus einer Phase, manche aus zwei oder mehr.

Projektphasen können sequenziell oder überlappend ablaufen

Sequenziell bedeutet, dass eine Phase erst beginnt, wenn die davor liegende Phase abgeschlossen ist. Im anderen Fall startet eine Phase bereits, obwohl die andere noch nicht abgeschlossen ist, sie überlappt zeitlich mit ihrem Vorgänger.

Die letzte Variante ist eine hilfreiche Strategie, um in kritischen Situationen Arbeiten zu parallelisieren, um vertraglich zugesagte Liefertermine doch noch zu erreichen.

Für den traditionellen Projektleiter sind Änderungen im Projektablauf ein Gräuel. Er versucht bereits zum Projektstart, alle Arbeitspakete bis zum Projektende durchzuplanen.

Ihm ist klar, dass die Planungen nicht zementiert sein können. Noch liegt der Liefertermin zu weit in der Zukunft, zu viel Unvorhergesehenes kann passieren. Deshalb etabliert der Projektleiter ein Change Management. Damit friedet er Ungeplantes ein.

Für den agilen Projektleiter sind Änderungen essenziell. Er reagiert proaktiv auf sich ändernde Anforderungen, statt einen langfristigen Plan zu verfolgen. In seinem Weltbild sind Änderungen hilfreich, um auf die Bedürfnisse seiner Kunden gezielter einzugehen.

Der agile Projektmanager priorisiert die wichtigsten Anforderungen im Product Backlog.

Das Scrum Team implementiert sie Stück für Stück in einem Sprint. Was mit dem Rest der Anforderungen geschieht, zeigt sich in der nächsten Sprintplanung.

Unter diesem Aspekt lassen sich keine Projektphasen ableiten wie in einem Wasserfallmodell. Doch wie im traditionellen Projektmanagement zeigen sich im agilen Projektmanagement grundlegende Strukturen.

Verbesserung des Prozesses: PDCA-Zyklus

Für beide Vorgehensweisen liefert der PDCA-Zyklus einen vierstufigen Regelkreis, um den Fortschritt im Projekt kontinuierlich zu verbessern.

Dieser Zyklus wird auch als Deming-Kreis bezeichnet. Die vier Buchstaben stehen für: Plan, Do, Check und Act. (übersetzt: Planen - Umsetzen - Überprüfen - Handeln). Dieses Phasenmodell wird während eines Sprints sichtbar.

PDCA-Zyklus während eines Sprints

Ein Projekt startet mit einer Idee. Der Product Owner generiert aus dieser Idee eine Produktvision.

Aus der Produktvision leitet er mit Unterstützung der Stakeholder die Anforderungen an das zu realisierende Produkt ab. Er sammelt die Anforderungen in einem Product Backlog und priorisiert sie.

Jeder Sprint startet mit einem Sprint Planning Meeting

Damit beginnt die Planungsphase, wie im Deming-Kreis illustriert. Das Meeting dauert einen Tag. Sein Ziel ist, das Arbeitspaket des Scrum-Teams für den bevorstehenden Sprint zu planen.

Nach der Planung implementiert das Team, die von ihnen aus dem Product Backlog ausgewählten Einträge zum lauffähigen System. Diese Phase trägt den Charakter der Do-Phase aus dem Deming-Kreis.

Das Team arbeitet mit den Stakeholdern zusammen, um die in der Planungsphase gesetzten Ziele zu erreichen. Während der Do-Phase pflegen und verfeinern sie das Sprint Backlog. Die Sprints sind immer gleich lang, zum Beispiel 30 Tage. Am Ende des Sprints präsentiert das Team dem Product Owner die neue Funktionalität.

Im Sprint-Review Meeting überprüfen Product Owner, Scrum Master, Team und Stakeholder, ob sie die gesteckten Ziele erreicht haben (Check-Phase). Abweichungen, die sie identifizieren, notiert der Product Owner. Anschließend arbeitet er sie in das Product Backlog ein und priorisiert sie. Die wichtigsten Anforderungen stehen im Product Backlog immer ganz oben auf der Liste.

Sprint Retrospektive

In der Sprint Retrospektive (Act-Phase) diskutieren alle Teilnehmer Verbesserungsmöglichkeiten für den nächsten Sprint. Sie reflektieren ihre bisherige Vorgehensweise mit zwei Fragen: Was haben wir gelernt? Was lässt sich verbessern? Dabei nutzt das Team unter anderen Kreativitätstechniken, wie zum Beispiel Brainstorming.

Ihr Ziel ist, Änderungen zu identifizieren, die erforderlich sind, um Fehler in Zukunft zu verhindern. Aus ihrer Sicht liefert die Sprint-Retrospektive wertvolle Informationen. Sie nutzen diesen Lernprozess, um die Gesundheit des Projektablaufes zu fördern.

Die Definition des Projektbegriffes hat starken zeitlichen Bezug.

Denn das Projekt besitzt immer einen Start- und einen Endtermin, ist einzigartig und verfolgt ein bestimmtes Ziel. Projektphasen und Meilensteine strukturieren den Zeitstrom in handhabbare Komponenten.

Die Zeit ist einer der drei Komponenten, die das magische Dreieck im Projektmanagement beschreiben. Die wichtigsten Fachbegriffe besitzen einen zeitlichen Bezug. Unter diesen Aspekten ist der Faktor Zeit eine elementare Größe, die für den Erfolg oder Misserfolg eines Projektleiters steht.