Projektmanagement: klassisch oder agil? Welches Modell passt zu meinem Projekt?

Gibt es das Schweizer Messer des Projektmanagements?

Der Projektleiter ist Organisator aus Leidenschaft. Er liebt das strukturierte Arbeiten und er schwört auf Tools und Checklisten.

Bösen Zungen unterstellen ihm gar rechtwinkliges Denken. Denn taucht ein Problem auf, treibt ihn zunächst die Frage, welches Tool er nutzen kann, um dieses Problem zu lösen. „Soll ich mein Projekt klassisch oder agil managen?“, heißt es, sobald der Projektauftrag vorliegt.

Doch eine allgemeingültige Antwort zu liefern ist schwer. Denn jedes Projekt ist einzigartig, jedes Projekt ist etwas besonders. Damit wird klar, dass es ein „Schweizer Messer“ sprich ein Multitool im Projektmanagement für die Auswahl des „richtigen“ Verfahrensmodells, nicht gibt.

Der professionelle Projektleiter beschreitet andere Wege, um Antworten zu finden. Deshalb zerlegt er sein Problem in kleine handhabbare Komponenten und stellt die Frage aus der Froschperspektive erneut.

Welche Dimensionen beschreiben die beiden Universen? Und wodurch unterscheiden sie sich? Für diesen Beitrag wähle ich die folgenden Dimensionen:

• Vorgehensmodell und Prozesse
• Akteure und Rollen
• Methoden und Werkzeuge

Klassisches Projektmanagement

Phasen und Prozesse

Im traditionell, klassischen Projektmanagement durchleben die Akteure diese Phasen:

• Vorprojektphase: Schließt mit dem Projektauftrag ab
• Planungsphase: Generiert Kosten-, Zeit-, und andere Pläne (PSP)
• Realisierung: Stellt den Liefergegenstand bereit
• Abschlussphase: Lessons Learned

„Wir haben einen Plan.“ Bereits in der frühen Planungsphase strebt der klassische Projektleiter nach einer umfassenden Planung, die er im weiteren Projektablauf Stück für Stück verfeinert.

Änderungen an den Ecken des magischen Dreiecks des Projektmanagements wie Zeit, Geld und Qualität stören ihn, sein Projektziel zu erreichen.

Um die lästigen Änderungen in den Griff zu bekommen, etabliert er ein ausgeklügeltes Change Management System. Doch eine Gewähr für den erfolgreichen Projektabschluss ist das noch lange nicht.

Zum Schluss kommt es immer anders - das zeigen die sogenannten Leuchtturmprojekte in Deutschland wie die Elbphilharmonie in Hamburg oder der Flughafenbau in Berlin. Entweder sie werden teurer und teurer oder sie werden später fertig als geplant. Im schlimmsten Fall tritt beides ein.

Im klassischen Projektmanagement durchläuft der Projektleiter die Phasen linear. Das heißt, der ursprünglich geplante und vollumfängliche Liefergegenstand wird angefordert, spezifiziert, realisiert, getestet und abschließend ausgeliefert.

Dauert das Entwickeln der Funktionen länger als geplant oder kommt es an irgendeiner anderen Stelle des Ablaufes zu Verzögerungen, steht der Funktionsumfang dem Kunden erst später zur Verfügung.

Agile Projektarbeit

Alternative (agile) Vorgehensmodelle punkten gegenüber traditionellen Modellen mit diesen Fähigkeiten:

• Kundenorientiert
• Kommunikativ
• Leichtgewichtig
• Flexibel und schlank
• Anpassungsfähig

Im agilen Projektmanagement entwickelt der Product Owner gemeinsam mit den Stakeholder eine Product Version.

Die Anforderungen erscheinen als User Stories im Product Backlog, wobei die Wichtigsten auf der Liste ganz oben stehen. Nun arbeitet das Team die Anforderungen gemäß ihrer Priorisierung in einem Sprint ab.

Der Kunde erhält damit bereits nach kurzer Zeit - in der Regel nach dem ersten, erfolgreichen Sprint - ein Inkrement des gesamten Funktionsumfanges. Das Backlog wird nach jedem Sprint aktualisiert und verfeinert. Gegebenenfalls priorisiert der Product Owner die User Stories in Absprache mit den Stakeholder erneut.

Das Arbeiten in agilen Projekten ist gekennzeichnet durch:

• Flexibel, auf geänderte Anforderungen und Rahmenbedingungen reagieren zu können
• Intensiv und regelmäßig mit dem Anforderer und Kunden zu kommunizieren
• Sich als Team selbst zu organisieren und damit Verantwortung zu übernehmen
• Bereits früh Zwischenergebnisse zu erzielen und damit auch Produkte im Markt testen zu können, ggf. auch mit reduzierten Features

Die Rollen im klassischen und agilen Projekten

Der PMBOK Guide, die US-amerikanische Norm für Projektmanagement und herausgegeben vom Project Management Institute, PMI®, beschreibt, wie die Projektmerkmale von der Organisationsstruktur abhängen.

Als Projektmerkmale sieht das PMBOK diese Komponenten:

• Befugnisse des Projektmanagers
• Ressourcenverfügbarkeit
• Wer managt das Projektbudget?
• Rolle des Projektmanagers

In einer schwachen Matrix-Organisation besitzt der Projektleiter wenig Gestaltungskraft. Deshalb führt die Bezeichnung Projektleiter ins Leere.

Treffender wäre, ihn als Projektkoordinator zu bezeichnen. Je stärker die Matrixorganisation in einem Unternehmen ausgebildet ist, desto mehr Verantwortung erhält der Projektleiter.

In einer projektbasierten Organisationsstruktur bewegt sich der klassische Projektleiter im größten Aktionsradius.

Rollen im agilen Projektumfeld

Im agilen Projektmanagement-Umfeld verschwinden die traditionellen Aufgaben des Projektleiters wie zum Beispiel den Umfang des Projektes, die Kosten und den Zeitplan in Einklang zu bringen.

Hier entwickelt der Product Owner die Produktversion und identifiziert sich idealerweise vollständig mit ihr. Zu seinen Aufgaben gehören auch, die Anforderungen an das Team zu kommunizieren und für die Klärung von Rückfragen zur Verfügung zu stehen. Der Product Owner hält den Kontakt zu den Stakeholder im Projektumfeld. Er besitzt keine personelle Verantwortung.

Servant Leader

Auch der Scrum Master besitzt keine personelle Verantwortung, er agiert als Moderator. Die Scrum Alliance, eine Organisation der Agile Community, bezeichnet ihn als Servant Leader.

Als dienender Führer ist es seine Aufgabe, das Team in einen effektiven, effizienten und störungsfreien Arbeitszustand zu versetzen.

Er kümmert sich um die Arbeitsausstattung des Teams und löst Konflikte innerhalb der Gemeinschaft auf.

Kurz gesagt: Der Scrum Master hält seinem Team den Rücken frei und schirmt es von inneren und äußeren Störungen ab. Alle Beteiligte wie Product Owner, Scrum Master und Team setzen auf konstruktive Zusammenarbeit und fördernde Unterstützung.

Die Rollen Team, Stakeholder und Entscheider sind der Vollständigkeit nur genannt, werden an dieser Stelle jedoch vernachlässigt.

Projektmanagement: Methoden und Werkzeuge

Sowohl das traditionelle als auch das agile Vorgehensmodell benutzen Werkzeuge. Der klassische Projektleiter greift dabei auf ein breites Spektrum an Hilfsmittel zurück.

Eine kompakte Übersicht liefert zum Beispiel der Methodenwürfel der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM).

Derart Vielfalt kann das agile Vorgehensmodell nicht vorweisen - muss es aber auch nicht. Simple doch sehr effektive Tools stehen Product Owner, Scrum Master und Team zur Verfügung, ihre geplanten Ziele zu erreichen.

Die prominentesten Vertreter der agilen Methodenwelt sind Scrum, Kanban und Chritical Chain. Eine kompakte Übersicht über agile Frameworks und Methoden finden Sie hier.

Abschließend sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass in der Praxis beide Vorgehensmodelle in Reinkultur zu finden sind - jedoch auch das Verschmelzen beider Universen, das hybride Modell, angewendet wird.

Zusammenfassung

• Das traditionelle Projektmanagement leistet einen enormen Beitrag, um Projektarbeit effektiver und leistungsfähiger zu organisieren. 

• Jedoch in komplexen Situationen, insbesondere wenn die Anforderungen zum Projektstart unklar sind, kann sie deren Herausforderungen nicht bewältigen. 

• Im Gegensatz zum traditionellen Projektmanagement passt das agile Vorgehensmodell sein Verhalten an die neuen Rahmenbedingungen an. 

• Die Rolle des klassischen Projektleiters auf die Rolle des Product Owners oder Scrum Master zu übertragen, ist nicht möglich. 

• Das agile Projektmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass das gesamte Team gemeinsame Entscheidungen trifft und gemeinsam an der Umsetzung dieser Vorgaben arbeitet.