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Projektsteuerung im Projektmanagement

Projektsteuerung: Steuern und überwachen - So halten Sie Kurs im Projekt!

Alles hört auf mein Kommando! Der Projektleiter führt wie ein Kapitän sein Projekt, um den Zielhafen zu erreichen. Wie ein Steuermann navigiert er zwischen gefährlichen Klippen. Driftet er ab, steuert er ins Fahrwasser zurück. Im Projektmanagement ist der Begriff Steuern mehrfach belegt. Welche Aufgaben der Projektleiter beim Steuern und Überwachen bewältigen muss, erfahren Sie in diesem Beitrag.

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Projektsteuerung - Steuern und Überwachen im PMI® Projektmanagement Standard

Der „A Guide to the Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK Guide®) vom Project Management Institute (PMI®) beinhaltet diese fünf Prozessgruppen:

  • Initiierung
  • Planung
  • Ausführung
  • Überwachung und Steuerung
  • Abschluss

Der internationale Standard beschreibt die Prozessgruppe „Überwachen und Steuern“ so:

Überwachen bedeutet Sammeln von Projektleistungsdaten, Durchführen von Leistungsmessungen sowie Berichten und Verteilen von Leistungsinformationen. Steuern bedeutet Vergleich der tatsächlichen mit der geplanten Leistung, Analyse von Abweichungen, Einschätzung von Trends zur Erzielung von Prozessverbesserungen, Bewertung möglicher Alternativen und Empfehlen angemessener Korrekturmaßnahmen, soweit erforderlich.

Die nachfolgende Darstellung illustriert den Zusammenhang von Überwachen und Steuern mit anderen Wissensbereichen.

Quelle: PMBOK Guide® Six Edition. Seite 613

Aus dieser Perspektive wird deutlich: Der Projektleiter und sein Team überwachen und das Projekt über den gesamten Lebenszyklus steuern. Dabei müssen sie alle Aspekte der Projektarbeit berücksichtigen.

Das Magische Dreieck im Projektmanagement

Ob ein Projekt „auf Kurs“ ist, lässt sich an den Komponenten des magischen Dreiecks beurteilen.

Die Ecken stehen für Budget, Zeit und Qualität. Die Grundfläche illustriert den Projektinhalt. Sobald eine der Ecken des Dreiecks gezogen oder gestaucht wird, müssen die anderen nachgeben oder sich ausdehnen.

In der Praxis ist es üblich, während der Projektarbeit zusätzliche Funktionen aufzunehmen, doch das Budget, Fertigstellungstermin und Qualität bleiben fixiert. Die Folge: Das Projekt beginnt aus dem Ruder zu laufen. Eine Situation, die jeder Projektleiter selbst erlebt haben dürfte.

Abweichungen und Änderungen

Niemand kann verhindern, dass es während des Projektablaufes zu Abweichungen und Änderungen kommt. Das lässt sich nicht vermeiden. Insbesondere große Projekte mit langer Laufzeit sind unter Umständen derart komplex, dass sie während der Planungsphase nicht vollständig durchgeplant werden können.

Erst im Projektablauf gewinnt der traditionelle Projektleiter und sein Team zusätzliche Erkenntnisse. Der inhaltliche Nebel, der über dem Projekt zum Projektstart liegt, löst sich immer weiter auf.

Der Kapitän und seine Crew nehmen das Projektziel von Tag zu Tag detaillierter wahr. Die Beteiligten im traditionellen Projektmanagement akzeptieren zwar Änderungen während des Projektablaufes, doch im Grunde sind sie ihnen lästig. Denn Änderungen verursachen Mehraufwand, führen zu ungeplanten Kosten oder beeinflussen den Bereitstellungstermin.

Überwachen und Steuern im Projekt

Im Kern besteht Überwachen und Steuern aus dem Abgleichen zwischen Soll- und Ist-Werten. Ziel des Projektleiters ist, beide Werte möglichst dicht beieinander zu halten.

Welche Faktoren können zu Planabweichungen führen?

  • Änderungen an den Komponenten des magischen Dreiecks
  • widersprüchliche Planungsbasis
  • falsche, unvollständige oder unzutreffende Annahmen oder Randbedingungen
  • falsches Messen, falsche Mess-Methode
  • fehlerhaftes Einschätzen von Risiken
  • „unbekannte Unbekannte“ werden plötzlich sichtbar

Wenn die Ist-Werte von den Plan-Werten abweichen, muss der Projektleiter eingreifen. Er muss den Kurs korrigieren. Doch seine Korrekturen können zu Nebenwirkungen führen.

Falls er mehr Ressourcen benötigt, um sein Projekt auf Kurs zu bringen, kostet das Geld. Puffer einzuplanen wäre zwar sinnvoll, würde den Projektplan aber unnötig aufblähen und ließe ihn unrealistisch erscheinen.

Deshalb gilt: Der Projektleiter steuert mit Bedacht nach. Sein Handeln ist der aktuellen Situation angemessen.

Welche Maßnahmen können initiiert werden, um wieder auf Kurs zu kommen?

  • Ressourcen managen: Dem Projekt Zeit, Geld, Personal oder Arbeitsmittel zufügen oder entziehen. Das wird schwierig, denn der Projektleiter muss seinem Auftraggeber die zusätzlichen Ausgaben glaubhaft machen. Er muss Transparenz schaffen, indem er Antworten auf diese Fragen vorbereitet. Wie ist es zu der verfahrenen Situation gekommen? Welchen Nutzen erhält der Auftraggeber nach der Etaterhöhung? Welche Risiken sind zu berücksichtigen?
  • Inhalt anpassen: Der Projektleiter konzentriert sich auf den vereinbarten Liefer- und Leistungsumfang. Das schleichende Aufblähen des Projektinhaltes (Scope Creep) ist zu verhindern. Denkbar wäre, die wichtigsten Funktionen mit einer ABC-Analyse zu untersuchen. Diejenigen, die den größten Nutzen versprechen, bilden den Schwerpunkt der kurzfristigen Projektarbeit. Andere Funktionen, die weniger auf den unmittelbaren Nutzen des Produktes einzahlen, kommen zu einem späteren Zeitpunkt oder werden (nach Absprache mit dem Auftraggeber) gestrichen.
  • Kommunikation optimieren: In einigen Situationen hilft es, den Austausch zwischen den Beteiligten zu fördern, um Missverständnisse zu vermeiden. Der Projektleiter sollte Zeit ins Stakeholder Management investieren, die Motivation des Teams verbessern und sein Projektmarketing steigern.
  • Leistungsfähigkeit steigern: Um die Projektarbeit leistungsfähiger zu gestalten, sucht der Projektleiter nach passenderen Projekt Methoden und wendet sie in der Praxis an.

Manchmal ist es geschickt, Ist-Werte, die sich vom Plan entfernen, als neue Plan-Werte zu verwenden und diese fortzuschreiben. So vorzugehen, kann der Projektleiter nicht alleine entscheiden.

Auftraggeber, Sponsoren und andere wichtige Stakeholder müssen zustimmen. Die Entscheidung, neue Plan-Werte zu verwenden, wird in der Projektdokumentation dokumentiert.

Fünf Tipps für das erfolgreiche Überwachen und Steuern Ihres Projektes

  • Das Managen von Abweichungen geschieht nach einem Schema: Nehmen Sie die Abweichungen als solche wahr, analysieren die Gründe, entwickeln Sie Maßnahmen und setzen Sie die Korrekturen um.
  • Projektmeilensteine: Meilensteine sind mehr als Markierungen im Zeitstrom des Projektes. Nutzen Sie sie als Transportmittel, um über Erfolg oder Misserfolg gegenüber Ihren Stakeholdern zu berichten. Meilensteine geben den Beteiligten ein Gefühl, ob Sie ihre Ziele realistisch geplant haben. Der Meilensteinplan visualisiert neben Termin und Dauer auch den kritischen Pfad sowie Vorgänger- und Nachfolgerbeziehungen (entwickelt aus einem Netzwerkdiagramm). Bereiten Sie Meilensteine in Gantt-Charts auf oder nutzen Sie ein Programm mit Tabellenkalkulation oder andere professionelle Projektmanagement-Software.
  • Projektstrukturplan: Im Englischen auch als Work Breakdown Structure (WBS) bezeichnet, gliedert er die Arbeit des Teams in lieferbare, hierarchisch strukturierte Abschnitte. In einem früheren Beitrag hatte ich den Projektstrukturplan (PSP) ausführlicher beschrieben. Nutzen Sie diese Methode für Ihre Projektarbeit.
  • Projektfortschrittsbericht: Der Kunde und andere wichtige Stakeholder erwarten, dass Sie sie regelmäßig über den Fortschritt des Projektes informieren. Der Fortschrittsbericht besitzt viele Gesichter: formlose Mail, kurze standardisierte Berichte oder Präsentationen mit Ampelstatus oder Trendanalysen. Berichten Sie zielgruppenorientiert und greifen Sie auf Unternehmensvorlagen zurück. Dann haben es Auftraggeber und Stakeholder leichter, sich in Ihrem Projekt zu orientieren.
  • Kennzahlen-Cockpit: Im Projektmanagement existieren eine Reihe von Kennzahlen. Auch hier gilt: Wählen Sie die KPI’s zielgruppenorientiert aus. Entscheiden Sie vorher, welche Kennzahl für welche Empfängergruppe aussagekräftig ist und nehmen diese in Ihren Report auf.

 

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