Erfolgreicher Projektstart - So heben Sie richtig ab!

Starten - Beschleunigen - Abheben

Projektleiter Hanz Kluge schlendert aus der Betriebskantine. Er ist nach dem Mittagessen auf dem Weg zum Fahrstuhl. Mit leisem Ton öffnen sich die beiden Stahltüren des Aufzuges, um ihn in die dritte Etage zu bringen. Kluge erspäht in der Kabine einen der beiden Geschäftsführer. Dieser winkt ihm zu, hereinzukommen. „Gerade wollte ich Sie anrufen. Ich habe einen neuen Auftrag für Sie.“

Das Projektziel richtet sich nach den Unternehmenszielen

So könnte sich eine Szene abspielen, die fast jeder Projektleiter kennt. Doch bevor er einen Auftrag erhält, sondieren Auftraggeber in separaten Gesprächsrunden, welcher Kandidat Ihnen geeignet erscheint.

Doch die Beteiligten sind sich nicht immer einig. So bleibt der Auftrag für den frisch gebackenen Projektleiter zunächst ein Fragment. Zu Beginn eines Projektes steht zwar fest, dass etwas Einzigartiges geschaffen werden soll, doch wie dieses Neue im Detail aussieht und unter welchen Rahmenbedingungen es realisiert werden soll, bleibt vorerst nebulös.

Mit anderen Worten: Der Auftraggeber fordert zwar konkrete Liefertermine, doch detaillierte Vorgaben zum Inhalt des Projektes, skizziert er nur schemenhaft.

Der Projektauftrag – Nichts dem Zufall überlassen

Das vom PMI herausgegebene PMBOK Guide „A Guide to the Project Management Body of Knowledge“ ist ein wichtiges Nachschlagewerk für den international zertifizierten Projektmanager. Im Wissensgebiet Integrationsmanagement wird der Prozess „Projektauftrag entwickeln“ beschrieben.

Der Projektauftrag ist das wichtigste Dokument im Projekt

Der Projektauftrag genehmigt formell ein Projekt und berechtigt den Projektleiter „Ressourcen der Organisation für Projektvorgänge einzusetzen.“ Aus dieser Perspektive stellt der Projektauftrag das wichtigste Dokument in einem Projekt dar.

In der Regel beinhaltet der Projektauftrag zwei Dimensionen. Zum einen die inhaltliche Beschreibung des Projektes und dessen formale Bestätigung. Zum anderen legt er die Spielregeln fest, wie das Projekt gemanagt werden soll. Und weil in einem Projekt immer Menschen agieren, verbinden zwischenmenschliche Beziehungen beide Dimensionen miteinander.

Fakt ist: Fehler oder Versäumnisse zum Projektstart können im weiteren Projektablauf nur schwer oder mit großem Aufwand korrigiert werden. Deshalb dient der Projektauftrag wie ein Vertrag, um Absprachen zu fixieren und um Missverständnisse zu vermeiden.

Was steht im Projektauftrag?

Die äußere Form des Projektauftrages orientiert sich an den Gepflogenheiten des Unternehmens. Alle wesentlichen Informationen sind in einer zweispaltigen Tabelle aufgelistet. 

In den obersten Zeilen stehen

• Projektname
• Projekt-Nummer
• Name des Projektleiters
• Name des Auftraggebers

Für den Projektleiter ist es hilfreich zu wissen, warum die Geschäftsleitung des Projekts initiierte und wie es in den Kontext der Geschäftsstrategie einzuordnen ist.

Kennt der Projektleiter den Anlass des Projektes, kann er in brenzligen Situationen überzeugend argumentieren und den Projektnutzen verteidigen.

Zum Auftrag gehört auch eine Kurzbeschreibung. Idealerweise ist sie so kompakt formuliert, dass sie in den Formularköpfen verschiedenen IT-Verwaltungssysteme Platz findet. Die knappe Beschreibung der Ziele und der erwartete Nutzen ergänzen die Kurzbeschreibung.

Der Projektleiter fixiert gemeinsam mit dem Auftraggeber die wichtigsten Meilensteine und übernimmt diese in den Projektauftrag. Auch betriebswirtschaftliche Vorgaben wie Budgetrahmen, Kalkulationen und Aussagen zur Wirtschaftlichkeit stellen zwingende Informationen dar.

Der Projektleiter fügt auch eine Skizze zur geplanten Projektorganisation ein. Sicherlich ist diese vor dem Projekt Kick-off noch nicht komplett, da Rollen und Verantwortlichen mit den Linienvorgesetzten abzustimmen sind. Das Kernteam sollte jedoch vor dem Kick-off benannt sein.

Projektleiter und Auftraggeber beurteilen, ob bereits zum Projektstart Risiken absehbar sind. Und sie schätzen ab, ob Schnittstellen zu benachbarten Projekten oder IT-Systemen zu berücksichtigen wären.

Lasten- und Pflichtenheft gehören nicht zum initialen Projektauftrag. Sie finden in einer späteren Version des Dokumentes Verwendung. Projektleiter und Auftraggeber gestalten den Projektauftrag so aussagekräftig wie möglich. Damit investieren sie in eine Form „geistiger Hygiene“, die Unklarheiten aufspürt und beseitigt.

Gerade Einsteigern im Projektgeschäft ist zu empfehlen, auf die schriftliche Fixierung des Projektauftrages zu bestehen. Erst wenn die Vereinbarung unterschreiben ist, sind grundlegende Dinge geklärt.

Das Projekt Kick-off vorbereiten

Von außen gesehen, stellt das Kick-off-Meeting den offiziellen Projektstart dar. Der Projektleiter ist gut beraten, den Termin generalstabsmäßig zu planen. In einem vorbereitenden Projektstart Workshop scharrt er den harten Kern seines frisch zusammengesetzten Teams um sich, um noch fehlende Informationen zu verorten.

Das Team konkretisiert das Projektziel und stimmt den Wortlaut mit dem Auftraggeber ab. Sie splitten das Projekt in Teilprojekte und ordnen diesen Verantwortlichen zu. Sie überlegen, welche Risiken eintreten können.

Jeder Projektmitarbeiter bringt seine Expertise ein. Für die Mitarbeiter ist es sehr motivierend, so früh in die Planungen einbezogen zu werden. Der Projektleiter nutzt diesen Effekt, um das Team für die zukünftige Projektarbeit zusammenzuschweißen.

Stakeholder-Management – Erkenne Freund und Feind

Der Projektleiter hat bei den vorbereitenden Arbeiten das Projektumfeld inklusive dessen Stakeholder im Blick. Möglicherweise erleben diese Personen oder Personengruppen Veränderungen in ihrer Tätigkeit durch das Projektergebnis. Sicherlich besitzen sie ein konkretes Interesse, zumindest eine Erwartungshaltung an die Projektarbeit. Es ist normal, dass Stakeholder unterschiedliche Erwartungshaltungen an das Projekt herantragen.

Der Projektleiter hat die Aufgabe, eine Balance zu finden, um den gegenläufigen Interessen gerecht zu werden. Deshalb ist es für ihn wichtig, die Bedürfnisse der Betroffenen und Beteiligten in seinem Projekt zu kennen und diese zu bedienen. Das heißt jedoch nicht, dass er den Stakeholdern zu Munde redet.

Seine Aufgabe ist es, im Projekt eine konstruktive und offene Atmosphäre zu schaffen, die ihm und sein Team hilft, das Projektziel zu erreichen.

Für den Projektstart gilt zu klären:

• Wer sind die wesentlichen Betroffenen und Beteiligten in seinem Projekt?
• Wer ist Freund, wer ist Feind? (Stichwort: Stakeholder-Analyse)
• Welche Mentoren und Unterstützer fördern sein Projekt?
• Wer ist mächtig und kann den Projektablauf zum Erliegen zwingen?
• Zeigen sich Querulanten und Saboteure offen oder verfolgen sie heimlich eine „Hidden Agenda“?
• Sind alle wichtigen Personen über den bevorstehenden Kick-off informiert?

Fazit für einen erfolgreichen Projektstart: Klare Ziele und gute Kommunikation

Wesentliche Kriterien für ein erfolgreiches Projekt sind klare Anforderungen und Ziele sowie eine gute Kommunikation. Definieren Sie den Projektauftrag schriftlich mit Ihrem Projektauftraggeber.

Unterschreiben Sie ihn, dadurch erhält er einen verbindlichen Charakter. Suchen Sie aktiv das persönliche Gespräch mit den Betroffenen und Beteiligten in ihrem Projektumfeld.

Bereiten Sie das Projekt Kick-off sorgfältig vor, sodass niemand vom Projektvorhaben überrascht wird.