Projektarbeit ist Teamarbeit

Die Hauptaufgabe des Projektleiters ist, sein Projekt fristgerecht fertigzustellen. Deshalb motiviert er alle Projektteammitglieder, in ihrem Verantwortungsbereich das Beste zu geben und zusammenzuarbeiten. Idealerweise stellt der Projektleiter sein Projektteam abhängig vom Auftrag selbst zusammen.

Aufgrund des Projektstrukturplanes, welcher das Projekt in kleine handhabbare Einzelteile zerlegt, weiß er, welche Aufgaben zu erledigen sind. So fällt es ihm leichter, die richtigen Mitarbeiter mit den passenden Fähigkeiten zu finden.

Doch die Führungskräfte in der Stammorganisation wollen mitentscheiden. Es ist nicht ungewöhnlich, dass sie einen Mitarbeiter aus ihrer Abteilung dem Projekt selbst zuordnen. Wenn alles gut läuft, ist es der gemeinsame Wunschkandidat.

Falls nicht, liegt es am Projektleiter, mit guten Argumenten zu überzeugen. Neben der Kernmannschaft gehören Mitarbeiter des Projektmanagements-Office (PMO), Sponsoren und Stakeholder zum erweiterten Projektteam.

Das Project Management Institute, PMI, illustriert im PMBOK Guide im Kapitel 3.3 „Der Einflussbereich des Projektmanagers“ das Projektteam in Form von vier konzentrischen Kreisen.

Diese Darstellung finde ich gut geeignet, um zu zeigen, wer zum Kern des Teams gehört und welche Personengruppen dem erweiterten Kreis angehören. Im Kern des Geschehens steht der Projektmanager.

Im zweiten Kreis, der den Kern einschließt, sind die Mitarbeiter versammelt.

Der dritte Kreis beinhaltet Sponsoren, Entscheidungsgremium, Lenkungsausschuss und das Projektmanagement-Office.

Im vierten äußersten Kreis, sind Stakeholder, Lieferanten, Kunden und Endbenutzer vereint.

• Projektmanager: Er legt Arbeitspakete fest und delegiert sie an Mitarbeiter. Er plant Meilensteine und Budget, kümmert sich um die Produkt- und Prozessqualität, hält Risiken fest und entwickelt Vermeidungsstrategien. Die Arbeitsergebnisse fasst er zu Fortschrittsberichten für das Management zusammen. Seine Aufgabenliste ist sehr lang, deshalb ist das Wichtigste für ihn: Übersicht behalten und Kurs vorgeben.
• Projektteam: Das Team besteht aus Fachexperten, die aus Linienabteilungen der Stammorganisation zur Projektarbeit freigestellt wurden, oft auch ergänzt durch externe Spezialisten. Sie liefern den benötigten fachlichen Input und auch auf Basis ihres Fachwissens trifft der Projektleiter wichtige Entscheidungen. Nach Abschluss des Projektes kehren die Teammitglieder in ihre Abteilungen oder Unternehmen zurück.
• Auftraggeber: Kraft seiner Position überträgt er die Realisierung des Projektes dem Auftragnehmer, dem Projektleiter.
• Sponsoren: Sie stellen Ressourcen wie Budget bereit. Sie können als Fach- und Machtpromotoren auftreten, die den Projektleiter mit Rat unterstützen und die Projektarbeit fördern. Sponsor und Auftraggeber sind verschiedene Personen.
• Lenkungsausschuss: Er fungiert als oberstes beschlussfassendes Gremium und bildet das Scharnier zwischen dem Auftraggeber und der Projektorganisation. Der Lenkungsausschuss überwacht das Projekt auf einer hohen, verdichteten Ebene und entscheidet über Abbruch oder Fortsetzung.
• Projektmanagementbüro: Das PMO ist eine permanente Organisationseinheit, die sich für die Erstellung, Umsetzung und Fortentwicklung des Projektmanagementsystems im Unternehmen verantwortlich zeigt. Als typische Aufgabe gilt das gezielte Coaching von Projektleiter oder Teams. Auch die Erarbeitung von Projektstandards zählt zu den Kernkompetenzen des PMO's.
• Stakeholder: Diese sind Einzelpersonen oder Organisationen, die durch die Ergebnisse der Projektarbeit betroffen oder beteiligt sind. Zur feineren Unterscheidung lassen sie sich in interne und externe Stakeholder einteilen. Interne: Sponsor, PMO, Lenkungsausschuss, Projektmanager anderer Projekte, Mitglieder des Projektteams. Externe: Kunden, Endbenutzer, Lieferanten, Anteilseigner, Regulierungsbehörden, Mitbewerber. Stakeholder können unterschiedlich starken negativen oder positiven Einfluss auf das Projekt ausüben.

Mithilfe des Organigramms, auch OrgChart genannt, behält der Projektleiter den Überblick, wer welche Rolle im Projekt übernommen hat. In großen Projekten würde ein PMO den Projektleiter bei der Arbeit unterstützen. Das OrgChart kann beliebig verkleinert oder erweitert werden, abhängig von Auftrag und Umfang des Projektes.

Product Owner, Scrum Master und Entwicklerteam organisieren ihre Arbeit in Eigenverantwortung. Aus dieser Selbstbestimmung ergeben sich wesentliche Unterschiede zum traditionellen Projektmanagement:

• Obwohl der traditionelle Projektleiter einen kooperativen Führungsstil pflegt, trifft er oder der Lenkungsausschuss wegweisende Entscheidungen. Im agilen Framework ist der Product Owner für den wirtschaftlichen Erfolg des Projektes verantwortlich. Das Entwicklerteam verantwortet den Entwicklungsbereich. Es arbeitet die User Storys aus dem Product Backlog selbstorganisiert ab. Der Scrum Master sorgt dafür, dass das Team ungestört arbeiten kann.  
• Der traditionelle Projektleiter liebt Checklisten, Tools und Schablonen, die er neuen Herausforderungen überstülpen kann. Er muss Prozesse, Regeln und Verfahren folgen, die verbindlich in Handbüchern beschrieben sind. Neues auszuprobieren – also etablierte Pfade zu verlassen – widerstrebt ihm. Das agile Team experimentiert gern, um den effizientesten Weg zu entdecken. Die Teammitglieder trauen sich, Fehler zu machen und aus diesen zu lernen. In agilen Teams ist die Fehlerkultur ausgeprägter.
• Die Kommunikation in agilen Teams ist deutlich schneller als in herkömmlichen. Product Owner, Scrum Master und Entwickler sitzen in einem Büro und kommunizieren in Echtzeit und treffen selbstständig Entscheidungen. Sie bitten keinen Lenkungsausschuss um Erlaubnis für ihr Handeln.

• Projektteam zusammenstellen: Achten Sie auf passende Qualifikationen Ihrer Teammitglieder. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Ihnen Linienvorgesetzte einen freien Mitarbeiter für die Projektarbeit anbieten, der jedoch nicht vollständig dem angeforderten Skillset entspricht. Natürlich sind Sie froh, überhaupt jemanden zu bekommen, der Ihre Projektarbeit unterstützt. Haken Sie beim Abteilungsleiter nochmals nach, ob er Ihren favorisierten Kandidaten doch freigeben könnte.
• Sicherlich ist die fachliche Kompetenz ein wichtiges Hilfsmittel, um Autorität zu erlangen. Für Sie als Projektleiter ist jedoch die Soziale Kompetenz wichtiger. Eignen Sie sich Kompetenzen an im Konfliktmanagement, kulturellen Verständnis, Verhandlungsgeschick, in offen zugewandter Gesprächsführung sowie im politischen Verständnis.
• Führen, ohne Chef zu sein: Motivieren Sie Ihr Team durch das eigene Vorbild. Gehen Sie davon aus, dass Teammitglieder Ihr Verhalten beobachten. Äußern Sie sich positiv über Stakeholder, Auftraggeber und über das Produkt, welches Sie realisieren. Glauben Sie an Ihren Plan. Zeigen Sie den Teammitgliedern Ihre Zuversicht. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran.