Kommunikation in Projekten: erfolgreich kommunizieren im Projektteam

Kommen Ihnen die folgenden Szenen aus dem Projektalltag bekannt vor?

Szene 1:
Ein Projektleiter steht im Aufzug neben dem Verwaltungschef eines mittelständischen Unternehmens: „Schön das ich Sie treffe“, eröffnet der Verwaltungschef das Gespräch. „Sie übernehmen das laufende Projekt, welches die neue Software für unseren Topkunden entwickelt. Da geht es nicht so richtig voran. Schauen Sie es sich mal an, wir reden später darüber.“

Szene 2:
Ein Experte schreibt eine E-Mail, um den Terminverzug an den Projektleiter zu eskalieren. Schreiben liegt ihm mehr, als das persönliche Gespräch. Aus seiner Sicht ist es fair, schriftlich zu kommunizieren. So bekommt der Empfänger mehr Zeit, um über seine Antwort nachzudenken.

Szene 3:
Ein Projektleiter fahndet seit vierzig Minuten in seinem privaten E-Mail Archiv, um die Mail mit der Freigabe des Projekt-Budgets zu finden.

Diese kleinen Geschichten stehen stellvertretend für uneffektiven Informationsaustausch und machen deutlich: Kommunikation ist entscheidend für den Projekterfolg.

Denn nebulöse Aufträge, falsch aufbereitete Informationen oder unstrukturierte Archive beeinflussen das Projekt negativ:

• Es wird teurer als geplant
• Die avisierten Meilensteine werden nicht erreicht
• Probleme entstehen, die es vorher nicht gab
• Der Ruf des Projektleiters oder des gesamten Unternehmens wird beschädigt

Diesen Aspekt thematisiert auch eine Untersuchung bzw. Studie der GPM. Dem Project Management Institute (PMI^®) ist dieser Umstand seit Langem bewusst. Deshalb reservierten die Autoren des PMBOK^® Guide, der Bibel für internationale Projektmanager, ein eigenes Wissensgebiet.

„Kommunikationsmanagement in Projekten“ umfasst drei Prozessgruppen:

• Kommunikationsmanagement planen
• Kommunikation managen
• Kommunikation steuern

Dieser Beitrag hier orientiert sich zwar an der Struktur des PMI^®-Wissensgebietes, wiederholt jedoch nicht deren Inhalte, sondern fügt den einzelnen Prozessen eine persönliche Sicht hinzu.

In der ersten Prozessgruppe des Wissensgebietes ist die Planung der Projektkommunikation beschrieben. Doch wie funktioniert das in der Praxis und was muss der Projektleiter beachten? Konrad Lorenz (1903-1989), österreichischer Verhaltensforscher und Nobelpreisträger, illustrierte diesen Aspekt mit diesem Bonmot:

„Gedacht ist nicht gesagt. Gesagt ist nicht gehört. Gehört es nicht verstanden. Verstanden ist nicht gewollt. Gewollt ist nicht gekonnt. Gekonnt und gewollt ist nicht getan. Getan ist nicht beibehalten.“

Ergänzt man diesen Aspekt mit der Bandbreite unterschiedlicher menschlicher Präferenzen, wird die wahre Dimension der Kommunikation sichtbar. Auf Sender und Empfängerseite agieren die unterschiedlichsten Typen. Im schlimmsten Fall sprechen sie die gleiche Sprache, verstehen sich aber nicht. Introvertierte Projektmitarbeiter kommunizieren gern schriftlich. Andere bevorzugen das persönliche Gespräch.

Der Projektleiter muss die knifflige Frage lösen: Was ist der beste Weg für mein Projekt? Fakt ist: Wenn er sich auf das Wesentliche fokussiert, liegt er richtig. Mit anderen Worten: Der Projektleiter richtet seine Planungen auf die Informationsbedürfnisse der Stakeholder aus.

Doch seine Ressourcen sind limitiert. Den Aktionsradius begrenzen verfügbaren Mittel wie Zeit, Geld und Technologien. Doch wer meint, dass er mit „nicht-kommunizieren“ richtig liegt, liegt falsch. Paul Watzlawick (1921-2007), Kommunikationswissenschaftler aus Österreich, entwickelte unter anderem dieses Axiom:
 

"Man kann nicht nicht kommunizieren, denn jede Kommunikation (nicht nur mit Worten) ist Verhalten. Und genauso wie man sich nicht nicht verhalten kann, kann man nicht nicht kommunizieren.“

Der Kommunikationsplan hilft, wichtige Ergebnisse, Fragen, Antworten, Statis und Botschaften an Betroffene und Beteiligte des Projektes zu transportieren.

In der Regel ist der Plan als Tabelle aufgebaut. Deren Spalteninhalte beantworten die wesentlichen W-Fragen:

Wer?
Hier geht es um den Verantwortlichen, der eine Kommunikationsaufgabe übernimmt und diese nach vorn treibt. Können der Projektleiter oder ein Verantwortlicher eines Arbeitspaketes sein.

An wen?
Wer soll die Projektinformation erhalten? Wer ist der Empfänger? Beispiele: Lenkungsausschuss, Projektleiter, Betriebsrat, Controlling Abteilung

Was?
Welche Inhalte sollen kommuniziert werden? Beispiele: Projektbericht, Ad-hoc-Auskünfte, Statis, Prognosen, Zusammenfassungen von Evaluierungen

Wann und wie oft?
Monatlich, wöchentlich, zum Ende des Projektes, bei Bedarf

Wie?
In welcher Form soll die Information erstellt werden? Beispiele: schriftlich, mündlich, formal, informell

Warum?
Was ist der Grund? Beispiele: Entscheidungsvorlage für den Lenkungsausschuss, Fortschrittsreport, Aussage aufgrund einer Nachfrage

Abhängig davon, welchen Adressaten der Projektleiter erreichen möchte, wählt er das passende Transportmedium. Doch dieses ist abhängig von der Kommunikationsmethode.

Das Project Management Institute unterscheidet folgende Kommunikationsmethoden:

Schriftlich, formal
Sinnvoll und wichtig, wenn Entscheidungen nachgehalten oder wichtige Details im Projekt sichtbar gemacht werden müssen. Beispiel: Protokoll

Verbal, formal
passend, wenn der Projektleiter Entscheider in einem Meeting über den Fortschritt des Projektes informiert

Schriftlich, informal
zum Beispiel Mitschriften und Notizen über die Ergebnisse einer Besprechung. Sinnvoll in verteilten Teams. Beispiel: E-Mail

Verbal, informal
Gespräche in der Kantine, Kaffeeecke oder am Rande von Konferenzen. Nutzen Sie persönliche Gespräche für aktives Stakeholder-Management. Doch achten Sie darauf, Ihr Wissen mit Ihrem Team zu teilen.

Die zweite Prozessgruppe umfasst alle Maßnahmen, die notwendig sind, um Informationen zu erstellen, sammeln, verteilen, speichern und abzurufen.

Diese Maßnahmen orientieren sich an den Vereinbarungen, die im Kommunikationsplan vorgesehen sind.

Beispiel: Das Projektteam vereinbarte, einen regelmäßigen Statusbericht vor dem Teammeeting zu erstellen. Dafür sammelt jeder Teilprojektleiter Ergebnisse, Herausforderungen, Risiken und Meilensteine seines Teilprojektes und bewertet deren Status mit einer Ampelfarbe.

Den fertigen Bericht verschickt er an das Projektmanagement Office. Dieses konsolidiert und verdichtet die Einzellieferungen zu einem übergreifenden Projekt-Bericht.

In der dritten Prozessgruppe beschreibt das PMI, wie der Projektleiter die Kommunikation überwachen und steuern kann. Sein Ziel ist es, ein Gefühl dafür zu bekommen, ob er effektiv kommuniziert. Dafür stehen ihm verschiedene Hilfsmittel zur Verfügung:

• Status Report: Bezieht sich immer auf einen bestimmten Zeitpunkt im Projektablauf

• Fortschrittsreport: Was haben wir im Berichtszeitraum erreicht?

• Forecast Report: der Blick in die Zukunft mit dem Ziel, den Projektstatus zu prognostizieren

• Lessons Learnd: Der Blick in den Rückspiegel, um zu sehen, was dem Team gut gelungen ist und was zukünftig vermieden oder verbessert werden muss

Mit den oben genannten Hilfsmittel stellt der Projektleiter sicher, dass die richtigen Personen, die für sie richtigen Informationen erhalten.