Change Management – Komfortzone im Projekt verlassen

Panta rhei, alles fließt. Alles ist unaufhörlich in Bewegung, erkannte Heraklit, Philosoph um 520 v. Chr. bis 460 v. Chr. Mit anderen Worten: Änderungen gehören zum Leben, sich ändern ist sinnvoll und notwendig.

"Im Projektmanagement durchzieht das Change Management alle Wissensgebiete."

Denn Änderungen beeinflussen Zeit, Geld und Inhalt sowie Qualität für Auftraggeber, Kunden, Lieferanten und Projektmitarbeiter.

Change Management ist für den traditionellen Projektmanager eine Herausforderung, wenn er Schwierigkeiten hat zu akzeptieren, dass „alles fließt“.

Kein Plan hat ewig Bestand, nichts bleibt, wie es ist.
 

Ob Backlog oder Lastenheft, ob agil oder traditionell – soll es gelingen, braucht es Planung.
Änderungen zu planen heißt, Antworten auf diese Fragen zu finden:

• Welche Gründe stecken hinter einer Änderung?
• Was kostet das?
• Wie lange dauert es?
• Welche Auswirkungen auf die Organisationsstruktur sind zu erwarten?
• Wird jemand entlassen?
• Bleiben Richtlinien und Prozesse bestehen?
• Welche Konsequenzen hätte es, wenn Änderungen nicht umgesetzt würden?
• Wie wollen wir das Change Management organisieren?

Im traditionellen Projektmanagement liefert der Change Management Plan Antworten auf diese Fragen.
 

Änderungen tragen unterschiedlich zum Unternehmenserfolg bei: mit wenig Aufwand große Reformen verwirklichen oder in kostspieligen, langwierigen Schritten Vorhandenes verbessern. Dazwischen ist auch alles möglich.

Welche Änderungen sind wichtig?

Sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, ist die Strategie, die für einen Projektleiter im Change Management gilt.

Das bedeutet: Gemeinsam mit Experten aus verschiedenen Fachrichtungen wie Einkauf, Verkauf, Qualität, Personal, Finanzen, Recht und Technik die Änderungen bewerten.

Wie viel Budget müssen wir planen, welche Meilensteine sind realistisch, welche Seiteneffekte auf bestehende Systeme oder Abläufe sind zu berücksichtigen?

So entsteht ein umfassendes Bild, welche Änderungen zu realisieren sich im Sinne der Unternehmensziele lohnen, und welche nicht.

Bereits im Bewerten der Änderungen beginnt der Wandel, denn die Akteure setzen sich mit der vorhandenen Situation auseinander. Gemeinsam bereiten sie den neuen Kurs vor.

Sobald die Änderungen ausgewählt sind, beginnt die nächste Phase im Change Management, das Realisieren.

Wie geht der Projektleiter am geschicktesten vor? Idealerweise machte er sich bereits in einer frühen Projektphase darüber Gedanken.

So bleibt ihm genug Zeit, etwas Passendes zu gestalten, mit den Betroffenen abzustimmen und als Standardvorgehensweise zu etablieren.

Änderungsantrag (Change Requests oder Requests for Change)

Der Change-Management-Prozess beschreibt, wie Change Requests (Änderungswünsche) eingereicht, vorsortiert, bewertet und realisiert werden. In der Praxis hat sich bewährt, in einem Template die relevanten Informationen schriftlich zu sammeln.

• Stammdaten des Projektes
• Datum der Änderung
• Name des Einreichenden
• Inhalt des Changes
• Begründung
• Auswirkungen auf Zeit und Geld
• Grobe Risikobewertung
• Einfluss auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie z.B. Business Case
   

Vorlage Änderungsantrag

Die OpenPM-Community stellt auf ihrer Website eine Vorlage zum Download (Word) zur Verfügung.

Mit derartigen Templates sind Change Requests übersichtlich dokumentiert. Sobald das Change-Management-Team alle relevanten Informationen zusammengeführt hat, muss ein Change Board entscheiden, ob und wie die Änderung beauftragt werden kann.

Im Change Board sitzen in der Regel Vertreter der betroffenen Bereiche, jedoch auch andere wichtige und einflussreiche Stakeholder. Erst nach diesem formalen Ablauf ist der Weg frei zum Realisieren.

"Alle Teammitglieder müssen Bescheid wissen, wer für welche Aufgaben zuständig ist."

Die Arbeit an Änderungen beansprucht Ressourcen, die im schlechtesten Fall für das laufende Projektgeschäft fehlen. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte und Projektleiter besonders bei großen und tief in die Organisation eingreifenden Änderungsprojekten hundert Prozent ihrer Zeit der Arbeit an den Änderungen widmen. Sie autorisieren einen Stellvertreter, der das Tagesgeschäft für sie weiterführt.

Den Erfolg der Änderung misst der Projektleiter mithilfe der Projektbaseline. Diese beinhaltet die ursprünglichen Planungen.
 

Kosten sparen, Wachstum generieren, Organisationen umstrukturieren – das Aufgabenspektrum für Projektleiter ist vielfältig.

"Change Management verfolgt das Ziel, Budget, Meilensteine, Inhalt, Kommunikation und Ressourcen unter Kontrolle zu behalten."

Doch nicht jedem Beteiligten ist klar, welche Gründe sich hinter einer Änderung verstecken. Dann liegt es am Projektleiter, Aufklärungsarbeit zu leisten. Er muss dafür sorgen, dass sich die Beteiligten gut informiert fühlen.

Kommunikationsmanagement

Welche Möglichkeiten bieten sich dem Projektleiter, Stakeholder im Change Management einzubeziehen?

Regelmäßige Informationen per Mail oder auf einer internen Website veröffentlichen, große Informationsveranstaltungen wie Town-Hall-Meetings, Workshops oder kleinere Meetings, auf denen konkrete Antworten geliefert werden.

Statusberichte, um formal die Entscheider über den Status von Änderungen zu unterrichten oder Kitchen-Talks, um informell und in kleinerer Runde über den Fortgang zu informieren.

Ziel ist es, die Beteiligten mit Informationen zu versorgen, sodass sie sich „gut abgeholt“ fühlen.
Ziel ist es auch, „Wasserstandsmeldungen“ zu erkunden, das heißt, ein Stimmungsbild zu erfragen. Hier bieten sich Workshops und Meetings, an.

Idealerweise ziehen alle Betroffenen mit. Doch Neuland zu betreten, heißt, die Komfortzone zu verlassen.

Umgang mit Widerständen

Leider verläuft das Change Management nicht reibungslos. Widerstände bilden sich, insbesondere dann, wenn sich die Betroffenen nicht rechtzeitig eingebunden fühlen oder Nachteile in der zukünftigen Arbeitsumgebung befürchten. Dann gerät der Change Management Prozess ins Stocken. Wie kann der Projektleiter derartige Situationen vermeiden?

Ein Allheilmittel gibt es nicht, doch wie oben bereits angedeutet, gelten die Regeln des Stakeholder-Managements.

Das heißt: Stakeholder identifizieren, Stimmungsbilder einholen, Kommunikation auf die Bedürfnisse der Stakeholder ausrichten, geplante Maßnahmen auf Erfolg kontrollieren, bei Bedarf gegensteuern.

"Kommunizieren ist für den Projektleiter entscheidend"

Insbesondere im Change Management muss er rechtzeitig erkennen, an welchen Orten sich graue Wolken zusammenschieben.

Das heißt: Von Anfang an sind die Betroffenen einzubinden und zu informieren, warum es wichtig ist, die geplanten Änderungen durchzuführen sowie die Ziele zu erläutern und den Weg dorthin zu beschreiben, Vorteile und Nutzen aufzuzeigen, Nachteile nicht zu verschweigen.

Wenn die Betroffenen spüren, dass ihre Meinung Gehör findet und sie in das Change Management aktiv einbezogen werden, ist ihre Motivation hoch, mitzumachen.

Die Gefahr des Widerstandes verringert sich, doch vermeiden lässt sich dieser nicht. Offene Kommunikation, das Teilhaben der Betroffenen sowie das Wertschätzen sind wichtige Teile des Change-Management-Prozesses.
 

Change Management bedeutet nicht, eine neue Unternehmensstrategie zu verkünden oder Projektziele zu justieren. Alle Betroffenen müssen ihr Verhalten anpassen, ihre Sicht auf die Dinge ändern, neue Herausforderungen meistern.

Das gesamte Umfeld, ob im Projekt oder im Unternehmen, muss sich wandeln. Tiefgreifende Änderungen verlangen nach neuen Fähig- und Fertigkeiten.

Wenn zum Beispiel ein Wechsel vom klassischen Phasenmodel zum agilen Projektmanagement geplant ist, bedarf es Schulungen über Scrum, Kanban und Co.

Wenn zum Beispiel Office 365 in das Unternehmen eingeführt werden soll, braucht es Wissenstransfer über OneNote, OneDrive und SharePoint.

Darüber hinaus muss sich der Projektleiter weiterbilden. Dabei unterstützen ihn Qualifizierungsmaßnahmen etablierter Seminaranbieter.