Führungskräfte: Widerstand im Change meistern

Führungskräfte können ihre Belastung ein großes Stück reduzieren, wenn sie überkommene Vorstellungen verabschieden, etwa die vom Unternehmen als „gut geölter Maschine“.

Das Bild von der gut geölten Maschine ist Teil einer Denk-Welt, in der die Mitarbeiter am besten das tun, was ihnen gesagt wird und sich an die vorgeschriebenen Prozesse halten, denn nur dann können „die Räder ineinander greifen“ und der „reibungslose Ablauf ist garantiert“.

Abweichungen von der Norm gefährden den Ablauf. Deshalb ist es Aufgabe der Führungskräfte, die Pflichten der Mitarbeiter am besten vollständig zu beschreiben und die Einhaltung zu kontrollieren. So minimieren Sie Reibungsverluste.

Zu diesem mechanistisch-prozessorientierten Denken gehört die Überzeugung, dass die Leistungserstellung als Abfolge von Prozessen mit eindeutigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen beschrieben werden kann. Was richtig und was falsch ist, lässt sich definieren.

Vor allem muss die Maschine weiter laufen – das ist die oberste Priorität. Störungen können den gesamten Ablauf blockieren und sind möglichst zu vermeiden. In einer gut funktionierenden Organisation bilden sie ohnehin die Ausnahme.

Sollten Veränderungen notwendig werden, setzen die Führungskräfte ihr Team über das Notwendige in Kenntnis. Die Mitarbeiter machen nach neuer Vorgabe einfach weiter. Widerspruch, abweichende Auffassungen oder Diskussionen sind Zeichen von Arbeitsverweigerung oder mangelndem Verständnis der anstehenden Aufgaben.

Die Beschreibung ist überspitzt und in ihrer Reinform kaum noch vorstellbar. Dennoch bildet sie den Ursprung unserer Unternehmenskultur und beeinflusst unser Verständnis von einer guten und richtigen Arbeitsweise.
Wenn Widerstände, abweichende Auffassungen und Diskussionen als Mangel gelten, ist es kein Wunder, dass sie Führungskräften in Veränderungsprojekten Sorge bereiten. Unterschwellig stellt sich das Gefühl ein, dass etwas nicht richtig ist, und dass sich „Gegenwehr“ gegen die Führungskräfte aufbaut.

Dieses Gefühl dürfen Führungskräfte getrost verabschieden. In Change-Projekten sind Widerspruch und Fragen ganz einfach normal. Diese Sicht auf den Widerspruch erklärt sich, wenn Führungskräfte die Organisation als ein soziales System verstehen.

In einer Organisation treffen sich unterschiedliche Menschen mit jeweils eigenen Zielen und Vorstellungen von der Welt. Sie reden miteinander, freunden sich an und schließen sich zu Kreisen oder gar Netzwerken zusammen. Für Führungskräfte hat es keinen Sinn, Veränderungen gegen die Mitarbeiter durchsetzen zu wollen. Führungskräfte müssen sie vielmehr für die Veränderung gewinnen.

In dieser Denk-Welt sind Ablehnung, Rückfragen und Diskussionen schlicht ein Zeichen dafür, dass Mitarbeiter die anstehende Veränderung wahrgenommen haben und sich mit ihr auseinandersetzen. Sie sind noch nicht gewonnen, aber die Führungskraft kann mit ihnen sprechen, verhandeln und versuchen, für alle Beteiligten tragbare Lösungen zu finden. Widerspruch ist sogar wichtig, weil er den Blick darauf lenkt, was bewahrenswert ist und wo zukünftig Probleme entstehen können.

Das Verständnis der Organisation als menschliches System bedeutet für Führungskräfte eine Entlastung, aber nicht nur das. Der veränderte Blick hilft dabei, sinnvolle von weniger sinnvollen Maßnahmen zu unterscheiden.

• Es fehlt das Wissen
• die Kompetenz
• oder die Freiheit zu handeln.

Wenn es so ist, können Führungskräfte Knowhow zur Verfügung stellen, Kompetenzen entwickeln oder Freiheiten geben. Manchmal kommt es aber vor, dass Mitarbeiter nicht mitziehen wollen. Auch hier können die Ursachen unterschiedlich gelagert sein. Sie widersetzen sich, weil sie in der Vergangenheit erleben mussten, dass Veränderungen von Kündigungen und Rationalisierungen begleitet waren.

• die Organisation Veränderungen bisher noch nie bewältigen konnte
• sie von der Komplexität der Veränderung oder der Geschwindigkeit überfordert sind
• sie Angst haben, in Zukunft mehr kontrolliert zu werden
• sie sich einen anderen Karriereverlauf vorgestellt haben
• sie nicht gefragt worden sind und sich ärgern
• weil, weil, weil

Wenn Führungskräfte keinen Widerstand feststellen, sollten sie alarmiert sein, denn dann ist der Widerstand mit größter Wahrscheinlichkeit in den Untergrund gewandert.

Die Erfahrung lehrt, dass es in Veränderungsprojekten immer eine kleine Gruppe an Befürwortern gibt, eine kleine Gruppe an entschiedenen Gegnern und ein großes Mittelfeld an Unentschiedenen.

Führungskräfte sollten besser nicht abwarten, sondern aktiv auf die Unentschiedenen zugehen, damit ihnen die Widerständler nicht zuvor kommen und die Unentschiedenen auf ihre Seite ziehen.

Zu schweigen ist das Schlechteste, was eine Führungskraft tun kann.