Achtung Führungskräfte: 4 Fehler im Change-Management vermeiden

Zahllos sind die gescheiterten Change Projekte - es ist kein Geheimnis. Die Gründe sind vielfältig, oft kommt Verschiedenes zusammen. Die folgenden vier Fehler haben es ganz besonders in sich: Sie bergen einzeln schon das Potential, ein Change-Projekt scheitern zu lassen:

Zu früh gefreut

Viele Change Projekte scheitern daran, dass das Lösungskonzept nicht umgesetzt wird. Stellen Sie sich einen Wohnungsbrand vor, bei dem die Feuerwehr einen Löschplan aufstellt - und vor lauter Erleichterung über die gefundene Lösung die Schläuche wieder einrollt.

Klingt albern? Das ist es, aber genau das passiert in vielen Change Projekten: Wenn das zu lösende Problem virulent ist, arbeiten alle mit höchster Konzentration an der Lösung. Sobald der Plan auf dem Tisch liegt, schalten alle einen Gang zurück, weil sie die Lösung im Kopf haben. So funktioniert Change aber nicht: Aufgabe der Führungskräfte ist es, Zwischenziele zu feiern und zugleich konsequent die Umsetzung des Plans zu verfolgen. Andernfalls werden die Kosten für den Auftakt und die Erstellung des Plans zur Fehlinvestition.

Aus Kostengründen keinen Change betreiben

Wieso ist Change eigentlich so schwer? Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte über die Veränderungen informiert sind, dann müssen sie in Zukunft doch einfach anders handeln und alles wäre gut. Den Schalter umlegen - und los geht’s! Da hat man viel Geld für Berater und Meetings gespart.

Wer so über den Change denkt, hat noch keinen mitgemacht. Denken Sie an die guten Vorsätze, die Sie schon seit Jahren mit sich herum tragen: Morgens eine halbe Stunde früher aufstehen und joggen. Weniger Süßigkeiten essen und ein paar Kilos abnehmen. Die Ablage gleich erledigen und Türmchenbildung auf dem Schreibtisch vermeiden.

Obwohl Sie Ihre Vorsätze sehr vernünftig finden, haben Sie keine Lust dazu? Genau so ergeht es Ihren Kollegen und Mitarbeitern. Gewohnheiten und ganz besonders die angenehmen Gewohnheiten lassen Menschen nicht so schnell los. Deshalb ist Change etwas, was von Führungskräften meist mit Unterstützung von Externen begleitet und voran gebracht werden muss. Change braucht aktive Führung, sonst zieht er sich in die Länge.

No Go für Führungskräfte: Manipulieren, aber nicht beteiligen

Zu den größten Motivations-Killern gehören Veranstaltungen, die Mitarbeiter angeblich in den Change Prozess einbinden, die deren Meinung erfragen – und die am Ende nichts bewirken. Mitarbeiter sind nicht dumm: Sie merken, wenn man ihnen ein X für ein U vormacht.

Veranstaltungen von dieser Art machen Mitarbeiter einmal engagiert mit, vielleicht zweimal. Danach ist die Erde verbrannt. Manch einer wendet sich vom Change ganz ab. Ihnen als Führungskraft bleibt es dann, verlorenes Vertrauen zurück zu gewinnen und Change-Gegner wieder ins Boot zu holen. Diese Aufgabe kostet richtig viel Kraft.

Salamitaktik: Steht Führungskräften nicht gut zu Gesicht

Unangenehme Wahrheiten zu präsentieren, fällt schwer. Widerstände, Unruhe und bohrende Fragen sind die normale Reaktion. Wer hat schon Lust dazu? Es scheint verlockend, die Tatsachen Stück für Stück in verdaulichen Häppchen an die Öffentlichkeit zu bringen.

Ein gefährlicher Weg, denn die Salamitaktik befeuert das Misstrauen. Halten Sie sich die großen politischen Skandale der jüngeren Vergangenheit vor Augen – wie die Affären um Karl-Theodor zu Guttenberg oder Christian Wulff. In beiden Fällen wurden die Informationen nur unter Druck und Stück für Stück herausgegeben – ein gefundenes Fressen für die Presse. Zumindest für Christian Wulff wurde die Affäre schlimmer als es nach Faktenlage angemessen gewesen wäre.

Change Manager empfehlen deshalb, wahrheitsgemäß und offen mit den Kollegen und Mitarbeitern zu sprechen. Ungereimtheiten heizen das Informationsbedürfnis an, die Gerüchte-Küche brodelt und der Aggressionspegel steigt. Letztlich bauen Führungskräfte mit der Salamitaktik Widerstände auf, die sie mühsam wieder abbauen müssen.

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