Stacey-Matrix im Projektmanagement

Die Stacey-Matrix, von Ralph Douglas Stacey (geboren am 10.09.1942 in Johannesburg) entwickelt, nutzte die Darstellung, um den Komplexitätsgrad von Systemen sichtbar zu machen. Die nach ihm benannte Grafik gibt Entscheidern ein wirksames Hilfsmittel in die Hand, um eine passende Art und Weise des Managements auszuwählen. Die Stacey-Matrix spannt zwischen zwei Dimensionen eine Fläche auf, die Systeme oder Projekte nach ihrem Komplexitätsgrad positionieren.

Y-Achse: Level of agreement

Übereinstimmung, Zustimmung, Vereinbarung Diese Achse trägt das Verständnis von Zielen oder Anforderungen ab. Hier geht es um die Frage: „Um was geht es?“ Sind die zu erreichenden Geschäftsziele, Projektziele oder Anforderungen klar oder sind wir gar nicht in der Lage, sie unmissverständlich zu beschreiben? Je weiter sich die Einordnung vom Koordinatenursprung entfernt, desto stärker steigt die Diskrepanz, also die unterschiedliche Auffassung der Beteiligten, was erreicht werden soll. Positioniert sich die Einordnung dichter an den Koordinatenursprung, wächst die Übereinstimmung von Zielen innerhalb eines Unternehmens, Bereiches, einer Gruppe oder des Projektteams.

X-Achse: Degree of certainty

Gewissheit, Sicherheit Je weiter sich der Punkt vom Koordinatenursprung entfernt, desto größer wird der Grad der Unsicherheit, wie die Ziele, Anforderungen oder dafür zu erbringenden Aktivitäten beherrscht werden können. Rückt die Positionierung zum Koordinatenursprung, wächst die Klarheit zur Frage: „Wie wollen wir das Problem in den Griff bekommen?“ Je weiter die Einordnung vom Ursprung wegrückt, desto unsicherer sind die Akteure, welche Methoden oder Hilfsmittel zur Lösung des Problems beitragen.

Stacey hat die nach ihm benannte Matrix ausführlich beschrieben in seinem Buch: Strategic management and organisational dynamics.

Die Stacey-Matrix wurde nicht speziell für das Projektmanagement entwickelt, doch leistet sie in Entscheidungssituationen wertvolle Hilfe.

Prof. Komus und Sonja Schmidt adaptierten die Stacey-Matrix für das Portfoliomanagement in ihrer Darstellung für das projektmagazin:

Ich verwende diese Darstellung, um den Grad der Komplexität von Systemen zu skizzieren und die Erkenntnisse in den Kontext vom Projektmanagement zu setzen.

1. Simpel

Die Bewertungsgrößen Übereinstimmung und Klarheit liegen dicht am Koordinatenursprung. Daraus lässt sich schließen: Die Beteiligten haben das gleiche Verständnis, welche Projektziele zu erreichen sind. Sie haben übereinstimmende Erwartungen über die zu erreichenden Ergebnisse. Und ihnen ist klar, wie sie vorgehen können. Bei der Entscheidungsfindung gehen sie sachlich und rational vor. Es ist abzusehen, dass die Beteiligten einer Entscheidung zustimmen werden. Es ist möglich, auf vergleichbare Fälle aus der Vergangenheit zurückzugreifen und die Erfahrungen zu nutzen. Beispiel aus dem Projektmanagement: Ein kleines Unternehmen mit einer Handvoll Mitarbeitern beauftragt eine Website. Sie soll nichts weiter als ein digitales Aushängeschild abbilden. Kunden finden Informationen zu Produkten, Preisen, eine Liste mit Ansprechpartnern sowie eine Anfahrtsbeschreibung. Dieses Projekt kann mit den Methoden und Werkzeugen des traditionellen Projektmanagements organisiert werden.

2. Kompliziert

Die Bewertungsgrößen Übereinstimmung von Zielen und Anforderungen liegen etwas weiter weg vom Koordinatenursprung. Das bedeutet, die Beteiligten können nicht genau beschreiben, was sie erreichen wollen. Sie können ihr Ziel nicht so klar wie in einem simplen System fixieren oder sie sind sich über die Ziele nicht einig. So kommt es zu abweichenden Vorstellungen zwischen den Beteiligten. Für den Projektleiter heißt das: Er muss politisch vorgehen. Das Bilden von Koalitionen, das Ausloten von Kompromissen oder das Verhandeln haben große Aussicht auf Erfolg. Die Frage, mit welchen Techniken und Methoden die Ziele erreicht werden sollen, also das „Wie“, hat Diskussionsbedarf. Hier kann ein Kanban-Board helfen, Projektarbeit zu organisieren.

3. Komplex

Stacey schreibt in seinem Buch, dass in der Zone der Komplexität traditionelle Management-Ansätze nicht greifen, da die Kreativität großen Einfluss beim Lösen von Herausforderungen spielt. Pläne und historische Werte helfen nicht weiter, nur das Brechen mit der Vergangenheit verspricht Entwicklung. Eine Google-Recherche zum Stichwort „Disruptive Innovation“ listet diese Beispiele auf: „Das Dampfschiff hat das Segelschiff ersetzt, das Automobil hat das Pferd als privates Transportmittel abgelöst, die CD hat die Schallplatte als Tonträger innerhalb weniger Jahre ersetzt und Flachbildschirme haben Kathodenstrahlröhren in Fernsehern und Computer-Monitoren ersetzt.“ Wie geht der Projektleiter mit Herausforderungen durch komplexe Systeme um? Es scheint zunächst schwierig zu sein, denn für ihn bieten sich fast keine Möglichkeiten, auf Erfahrungen vergangener Situationen zurückzugreifen. Er kann wenig planen und wenig den Projektfortschritt kontrollieren. Komplexe Systeme bringen oft Situationen hervor, in denen starke Uneinigkeit und starke Unsicherheit herrschen. Die Beteiligten neigen dazu, sie zu vermeiden oder zu verdrängen. Das bedeutet Stillstand. Abhilfe verspricht das Entwickeln von gemeinsamen Visionen. Die fehlende Planbarkeit von komplexen Systemen kann mit agilen Methoden wie Scrum beherrscht werden.

4. Chaotisch

Unwetterkatastrophen und Massenpanik, chaotische Lagerhaltung oder das Muster einer Schneeflocke stehen als Beispiele für chaotische Situationen oder Strukturen. Übertragen auf die Welt des Projektleiters bedeutet das: Unsicherheit und Uneinigkeit dominieren. Keine schöne Situation für Leute, die gerne planen, strukturieren oder organisieren, denn Ursachen und Wirkungen haben keinen Zusammenhang. Es ist nicht möglich, eine Entwicklung zu prognostizieren oder Auswirkungen einzuschätzen. Auf Standardlösungen kann der Projektleiter nicht zurückgreifen. Der klassische Ausruf in einem chaotischen Projektumfeld: „Keine Ahnung, was passieren wird.“ Das ist Anarchie. Was kann der Projektleiter nun unternehmen? Zunächst gilt es, Selbstvertrauen zu zeigen, um sich auf unbekanntem Terrain vorzutasten. Die Salamitaktik, immer ein Scheibchen, verspricht Erfolg. Das heißt, kleine Teams handeln in kleinen Schritten, analysieren Reaktionen, um mit dem nächsten Schritt gegebenenfalls zu korrigieren. Agiles Projektmanagement ist der einzige praktikable Weg. Dem Projektleiter stehen hier Methoden wie Design Thinking zur Verfügung.

Agiles Arbeiten ist unbestritten Trend im Projektmanagement. Doch nicht für alle Projekte ist dieses Vorgehensmodell ratsam. Widerstehen Sie diesem Trend. Machen Sie nicht überall mit.

Nehmen Sie sich die Zeit und führen Sie einen Plausibilitätscheck durch, wie komplex Ihr Projekt ist. Helfen Ihne nagile Methoden wie Kanban, Scrum und Co. wirklich weiter? Verwenden Sie die Stacey-Matrix, um zu entscheiden, ob Sie Ihr Projekt agil, traditionell oder hybrid managen wollen.

Nutzen Sie die Ergebnisse für Ihre Kommunikation in Richtung Stakeholder. So machen Sie den an Ihrem Projekt Beteiligten und Betroffenen den Kontext von Entscheidungen transparent.