Entscheidungsbaum – bessere Entscheidungen im Projekt!

Der Projektleiter kann Entscheidungen selbst treffen oder sie für Auftraggeber, Sponsor oder Lenkungskreis vorbereiten und treffen lassen. Der Entscheidungsbaum hilft ihm dabei, rational abzuwägen, strukturiert vorzugehen und die Entscheidung für alle Beteiligten nachvollziehbar zu gestalten.

Der Entscheidungsbaum leistet wertvolle Hilfe, wenn die Auswahl an Optionen unendlich, die Konsequenzen unübersichtlich und die Ausgangsbasis unsicher wirken.

Jedoch ist es manchmal schwer, alle Optionen zu erkennen, die wichtigsten auszuwählen und gegenüberzustellen. Sie können so viel Komplexität beinhalten, dass die Auswahl nur intuitiv getroffen werden kann. Hier helfen Bauchentscheidungen oder Entscheidungen aufgrund von Erfahrungen weiter.

Doch diese Art und Weise birgt gegenüber dem Entscheidungsbaum Gefahr: es wird schwierig, Unbeteiligten die Entscheidung, ohne auf Fakten zurückgreifen zu können, zu argumentieren.

 

• Welche Projekte sollen im Portfolio verbleiben?
• Welchen Funktionsumfang soll der Liefergegenstand besitzen?
• Wie umfangreich soll getestet werden?
• Ist es sinnvoll, einen Prototyp bereitzustellen?
• Wie sollen Entscheidungen im Projekt getroffen werden?

Auf dem Weg zum <link Projektmanagement-glossar-lexikon/begriffserklaerung/Projektziel.html - - Projektziel>Projektziel</link> stellen Auftraggeber, Projektleiter, Stakeholder und Teammitglieder immer wieder die Weichen. Das heißt, sie müssen aktiv Dinge entscheiden.

• Unter normalen Bedingungen steht vor der Entscheidung eine Übersicht der Optionen. Diese werden nach Kriterien bewertet, auf die sich die Beteiligten vorab einigten.

• Die tief im Projekt eingreifenden Entscheidungen trifft das oberste Gremium des Projektes, der Lenkungskreis. Hier sind Auftraggeber, Sponsoren und wichtige Stakeholder versammelt. Im Vorfeld stellt der Projektleiter die Optionen kompakt und strukturiert gegenüber. In der Regel sind sie aus einer Bewertung von Vor- und Nachteilen organisatorischer, technischer oder betriebswirtschaftlicher Aspekte entstanden.

• Idealerweise wählt der Projektleiter eine Option aus und schlägt diese den Entscheidern vor. Dabei stützt er sich auf eine Basis von Fakten, die er gesammelt und in einem Anhang aufgeführt hat.

• Die im Lenkungskreis getroffenen Entscheidungen sollten in einem Protokoll dokumentiert werden, um sie Personen zugänglich zu machen, die nicht an dem Treffen teilnehmen konnten oder durften.

• Im Tagesgeschäft versammeln sich Projektleiter und Team, um Entscheidungen zu treffen. Auch hier sollten sie die wichtigsten Weichenstellungen in einem Protokoll festhalten.

• Wenn sie sich für eine Sache entscheiden, schließen sie andere Optionen aus. Somit ist der Vorgang des Entscheidens immer eine aktive Handlung, an deren Ende ein Beschluss steht.

Der Entscheidungsbaum hilft ihnen dabei, aktiv zu handeln.

• Das Project Management Institute (PMI^®) beschreibt im Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK^®) im Wissensgebiet Risikomanagement die Entscheidungsbaum-Analyse.
• Die Methode wird „zur Unterstützung der Auswahl der besten aus mehreren alternativen Handlungsabläufen verwendet“, schreiben die Autoren.
• „Alternative Pfade durch das Projekt werden im Entscheidungsbaum anhand von Zweigen angezeigt, die verschiedene Entscheidungen oder Ereignisse repräsentieren, von denen jede(s) eigene Kosten und verbundene individuelle Projektrisiken (sowohl Bedrohungen als auch Chancen) mit sich bringen kann.
• Die Endpunkte der Zweige im Entscheidungsbaum zeigen an, was passiert, wenn dieser bestimmte Pfad befolgt wird. Das kann positiv oder negativ sein.“
• Im PMBOK^® Guide (6th Edition) finden Sie auf Seite 435 findet ein anschauliches Beispiel.

• Was soll entschieden werden? Klären Sie zuerst das Ziel und formulieren Sie kurz und knapp den Entscheidungsbedarf.
• Welche Optionen sind relevant? Listen Sie alle realistischen Optionen auf. Wenn die Anzahl zu groß ist, treffen Sie zunächst eine grobe Auswahl. Nutzen Sie Intuition und Erfahrung bei der ersten groben Bewertung. Konzentrieren Sie sich auf eine überschaubare Optionsmenge, um den Aufwand für den Entscheidungsbaum gering zu halten.
• Entwickeln Sie die Entscheidungskriterien. Sie sollten voneinander unabhängig sein. Sie können neben messbaren Parametern auch nicht messbare Parameter verwenden.
• Bewerten Sie die Optionen mit den Entscheidungskriterien. Nutzen Sie historische Werte, befragen Sie Experten oder organisieren Sie einen Workshop mit Kollegen aus verschiedenen Bereichen, um ein möglichst vollständiges Bewertungsbild zu erhalten.
• Lassen Sie zusätzliche Bewertungen in Ihre Überlegungen einfließen. Ordnen Sie den Optionen Eintrittswahrscheinlichkeiten zu. Schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Ereignis eintreten könnte.
• Und zum Abschluss: Entscheiden Sie!

Das fiktive Unternehmen „Pe Em-Consulting GmbH“ bietet Unterstützungsleistungen für Projektmanager an.

Dem Unternehmen liegen verschiedene Aufträge vor, doch aus Kapazitätsgründen können nicht alle Aufträge angenommen werden.

Sie müssen sich entscheiden, welchen Kunden sie bei der Projektarbeit unterstützen wollen. Für sie stellt sich die Frage: Welche Projekte wollen wir übernehmen?

• Überschneidungsfreiheit: Achten Sie darauf, dass sich die Optionen inhaltlich nicht überschneiden. Damit vermeiden Sie einen Überlagerungseffekt, der das Bild der Ergebnisse verfälschen würde. Stellen Sie sicher, dass sich die Optionen gegenseitig ausschließen.
• Kommunikation: Oft sind Entscheider nur an der Entscheidung selbst interessiert, weniger an den Details. Doch ihnen nur die empfohlene Option zu präsentieren, könnte Missverständnisse erzeugen. So ist es ratsam, Auftraggeber, Sponsoren und wichtige Stakeholder vor der Präsentation inhaltlich „abzuholen“.
• Erklären Sie den Teilnehmern des Lenkungskreises die wesentlichen Entscheidungskriterien und Optionen, jedoch ohne auf alle detailliert einzugehen. Skizzieren Sie übergreifend, warum Sie diese Optionen in die Auswahl einbezogen, warum eine Priorisierung notwendig war und nach welchen Gesichtspunkten die vorgeschlagene Option selektiert wurde.
• Entscheidungsstau: Es ist nicht ungewöhnlich, dass in wichtigen Projektsituationen keine Entscheidungen getroffen werden. Das kann unterschiedliche Gründe haben: unzureichende Entscheidungsbasis, das heißt, die Entscheider fühlen sich unzureichend informiert. Doch auch politische oder persönliche Gründe zählen dazu. Es kann deshalb sinnvoll sein, vor Entscheidungssituationen persönliche Gespräche zu führen, um den Informationsbedarf zu sondieren. Dementsprechend sollte dann auch das Transportmedium, zum Beispiel Power-Point-Folien, aufbereitet werden.
• Bereiten Sie sich auch auf den Fall vor, Informationen zu liefern, was passieren würde, wenn hier und jetzt keine Entscheidungen getroffen werden würden, also neben den Alternativen auch die Konsequenzen einer Nichtentscheidung aufzuzeigen. Entscheidungen können unbequem sein. Wenn Sie im Lenkungskreis eine unpopuläre Entscheidung vorbringen müssen, bereiten Sie Argumente vor, die Ihren Vorschlag stützen. Für die sachliche Diskussion nutzen Sie die Informationen aus dem Entscheidungsbaum.

Der Entscheidungsbaum hilft Ihnen, Entscheidungsbedarf zu visualisieren und Argumente für oder gegen eine Option nachvollziehbar zu machen.