1998
2019
2
1
Jahre
Multiprojektmanagement

Multiprojektmanagement

Projektportfolio-Management

Unternehmen realisieren ihre Ziele zunehmend in Projektarbeit.

Dazu schließen sie alte Projekte oder starten neue. Manchmal sind für die Verwirklichung der Unternehmensziele mehrere Projekte (Multiprojektmanagement) notwendig.

Wie rücken dann Unternehmensstrategie und Projektarbeit zusammen?

Wie können Entscheider das Große und Ganze im Blick behalten, ohne sich in den Interessen eines einzigen Projektes zu verlieren?

Sie nutzen das Projektportfolio-Management. Wie sie das machen, lesen Sie in diesem Beitrag.

Inhalt

Projektportfolio-Management bei PMI

Multiprojektmanagement und Projektportfolio-Management – beide Begriffe werden gleichbedeutend verwendet. Das zeigt, dass Projekte als Geschäftsbereiche angesehen werden, die Ergebnisse in die Unternehmensstrategie einbringen.

Der Begriff Multiprojektmanagement rückt die Perspektiven der Projekte in den Vordergrund.

Die Bezeichnung Projektportfolio-Management weist stärker auf die Verbindung zur Unternehmensstrategie hin.

Um den Begriff Projektportfolio-Management besser zu verstehen, ist es sinnvoll, die einzelnen Begriffe Projekt, Programm und Portfolie aufzuzeigen.

DasPMBOK®Guidegenauer Guide to the Project Management Body of Knowledge beschreibt sie wie folgt:

  • Projekt: Ein zeitlich definiertes und begrenztes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu schaffen.
  • Projektmanagement: Die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Vorgänge des Projektes, damit die Anforderungen des Projektes erfüllt werden.
  • Programm: Zusammenhängende Projekte, Unterprogramme und Programmvorgänge, die koordiniert gemanagt werden, weil sich dadurch Vorteile ergeben, die bei einem getrennten Management nicht zur Verfügung stehen würden.
  • Programmanagement: Die Anwendung von Kenntnissen, Fertigkeiten und Grundsätzen auf ein Programm zum Erreichen der Programmziele und um Vorteile und Steuerungsmöglichkeiten zu erhalten, die es bei getrenntem Management der Programmkomponenten nicht gäbe.
  • Portfolio: Projekte, Programme, Unterportfolios und Betriebsabläufe, die zur Erreichung strategischer Ziele als Gruppe gemanagt werden.
  • Portfoliomanagement: Die zentralisierte Leitung eines oder mehrerer Portfolios zur Erreichung strategischer Ziele.

Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement unterscheiden sich durch Lebenszyklen, Vorgänge, Ziele, Ausrichtung und Nutzung, stellen die Autoren klar.

Im PMBOK®Guide, der „Bibel für Projektmanager“, vergleichen sie Projekte, Programme und Portfolios, indem sie die Kriterien Definition, Inhalt und Umfang, Änderung, Planung, Management, Überwachung und Erfolg gegenüberstellen.


Ziele des Projektportfolio-Managements

Wesentlichstes Ziel des Projektportfolio-Managements ist es, eine sinnvolle Balance von Kundenanforderung, Unternehmensziel und vorhandenen Ressourcen zu finden.

Die unter einem Portfolio zusammengefassten Projekte und Programme müssen nicht zwangsläufig zusammengehören, allerdings können sie gemeinsame Ressourcen beanspruchen.

Wenn das gleichzeitig geschieht, kann es zu Konflikten kommen. Wie ist dieses Problem zu lösen?

Es bedarf einer übergreifenden Koordination und Steuerung der Ressourcen mit Blick auf die übergeordnete Ziele.

Das Projektportfolio-Management priorisiert Projekte und entscheidet, welches von ihnen Vorrang erhält. Als Auswahlkriterien nutzt das Projektportfolio-Management unter anderem die strategische Relevanz eines Projekts, seine Kosten sowie seinen Ressourcenbedarf.

Grundsätzlich tangieren die Ziele des Projektportfolio-Managements verschiedene Themenfelder:

  • Hilfestellung bei (Investitions-) Entscheidungen geben und Transparenz gewährleisten
  • Konformität zwischen Unternehmensstrategie und Projektzielen sicherstellen
  •  Kompromisse managen, die sich aus Konflikten zwischen Projekten und Programmen ergeben
  • Risiken identifizieren, bewerten und geeignete Maßnahmen ableiten
  • Leistungen der beteiligten Projekte und Programme überwachen und steuern
  • Kommunizieren und motivieren


Fünf Methoden für das Projektportfolio-Management

Wie der Projektleiter liebt auch ein Portfoliomanager Methoden, Tools und Verfahren.

Ihm stehen verschiedene Hilfsmittel zur Verfügung, um Projekte strategisch zu bewerten und sie nach betriebswirtschaftlichen, organisatorischen und technischen Aspekten auszuwählen.

  • Welche Methoden haben sich etabliert?
  • Wie kann ein Portfoliomanager die passenden Projekte zur passenden Zeit auswählen?

Unter anderem stehen ihm diese Methoden zur Verfügung:

  • BCG-Matrix (Boston Consulting Group Portfolioanalyse)

Neun Softwaretools für das Projektportfolio-Management

Auf dem Markt stehen eine Reihe professioneller und freier Softwareprodukte zur Verfügung, die den Projekt-Portfoliomanager bei seiner Arbeit unterstützen.

Die folgende Liste führt einige Anbieter in alphabetischer Reihenfolge auf.

1.    Acuity PPM
2.    Changepoint Daptiv PPM
3.    Clarity PPM
4.    Comindware
5.    Meisterplan
6.    Sciforma
7.    Targetprocess
8.    Triskell PPM-Factory
9.    Oracle Primavera

Die Auswahl der Software hängt von den Zielen des Unternehmens und dem Umfeld, in dem es agiert, ab. Die meisten Anbieter stellen Testversionen ihrer Software zum Ausprobieren online zur Verfügung.

Wichtiges Entscheidungskriterium neben Bedienbarkeit, Sicherheit und Wartbarkeit ist die Fähigkeit, sich an die bestehenden Schnittstellen der IT-Landschaft anzupassen.


Nutzen des Projektportfolio-Managements

Das Projektportfolio-Management verfolgt das Ziel, die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt ins Leben zu rufen, um sie als Ganzes zu managen.

Daraus ergeben sich diese Vorteile:

 

  • Übersicht behalten: Um den strategischen Weitblick mit der operativen Projektarbeit zu verbinden, bedarf es des „Big Picture“. Jedes im Unternehmen initiierte Projekt muss seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leisten. Tut es das nicht, verdient es nicht, weitergeführt zu werden.
    Der Mehrwert des Projektportfolio-Managements dabei ist, die Spreu vom Weizen zu trennen.
    Konkret: Die „schlechten“ Projekte werden aussortiert, „gute“ weitergeführt oder neue gestartet.
    Der Vorteil für das Unternehmen liegt auf der Hand: Auf diese Art und Weise verfolgt es konsequent die eigene Unternehmensstrategie.
  • Entscheiden: Doch aus dem oben beschriebenen Vorgehen ergibt sich ständig Entscheidungsbedarf. Soll ein Projekt bleiben, soll es gestoppt werden oder initiieren wir ein neues? Das Projektportfolio-Management macht den Entscheidungsbedarf sichtbar, die getroffene Entscheidung transparent und damit nachvollziehbar.
  • Priorisieren: In der Praxis ist es nicht ungewöhnlich, dass an den unterschiedlichen Projekten, Programmen oder Portfolios dieselben Stakeholder beteiligt sind und auf ein und dieselbe Ressource zugreifen. Damit sind Konflikte vorprogrammiert.
    Das Projektportfolio-Management koordiniert, überwacht und steuert den Einsatz von Experten, wenn sie gleichzeitig für verschiedene Vorhaben angefragt werden. Das heißt, innerhalb des Projektportfolio-Managements müssen Prioritäten immer wieder aufs Neue ausgehandelt werden, um die richtige Entscheidung treffen zu können.
    Der daraus entstandene Mehrwert ist: Terminverzögerungen vermeiden, finanzielle Ströme in die richtige Richtung fließen lassen, Kosten senken. Unterm Strich verbleibt der wichtigste Nutzen: Projektportfolio-Management maximiert den Gewinn des Unternehmens.
  • Kommunizieren: Das Projektportfolio-Management bietet den passenden Rahmen, um sich über die betroffenen Projekte und Programme auszutauschen. Hier können wesentliche Fragen beantwortet werden: Sind die verwendeten Verfahren und Methoden die richtigen?
    Gibt es Überkapazitäten? Entsteht gerade irgendwo ein Engpass?
    Welche KPIs wären aussagekräftig, um Auskunft zu geben, ob das Portfolio aus betriebswirtschaftlicher, technischer und prozessualer Sicht „rundläuft“?
    Welches Projekt überschreitet welche Schwellwerte und arbeitet effektiv (oder nicht)?
    Kurz: Projektportfolio-Management sorgt sich um den „Gesundheitszustand“ der beteiligten Elemente.


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Über den Autor

Werner Plewa
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Projektmanager, Experte für berufliche Weiterbildung und Personalentwicklung. Kontaktanfrage gerne auch bei XING:

Werner Plewa

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