1998
2020
2
2
Jahre
Lean Project Management

Lean Project Management

Lean Project Management - So werden Ihre Projekte schlank!

Ein Gastartikel von Prof. Dr. Rainer Erne

An welchen Stellen können Projekte „schlank“ werden?

In der Diskussion um „klassische“, „agile“ und „hybride“ Vorgehensweisen und Methoden im Projektmanagement wird oft vergessen, dass Projekte und Projektmanagement in jeder Vorgehensweise das Potenzial haben, „schlanker“ zu werden.

Geleitet von Ideen des „Lean Management“ können fünf Bereiche identifiziert werden.

 

Inhalt

1. Verhinderung des Starts von unnötigen, halbherzigen und unterausgestatteten Projekten

Nacheiner älteren Studie von Manfred Gröger (2004) besteht der erste und wichtigste Punkt eines ‚schlanken Projektmanagements‘ darin, Projekte überhaupt gar nicht erst zu starten.

Diese These wird belegt durch eine Befragung bei 962 Führungskräften deutscher Unternehmen und Verwaltungen. Danach schätzen die Befragten gestartete Projekte zum überwiegenden Teil als „nicht effektiv“ ein, da sie entweder unterausgestattet sind („Dürreprojekte“), ein ungeliebtes Thema nur adressieren, jedoch nicht bearbeiten wollen („Alibiprojekte“), ein Thema lediglich mit dem Namen der Organisation verknüpfen möchten („Prestigeprojekte“) oder unterhalb des organisatorischen Radars gestartet und bearbeitet werden („U-Boot-Projekte“).

Ob diese Art von Projekten „klassisch“, „agil“ oder „hybrid“ bearbeitet werden, ist in dieser Perspektive egal.

Die wichtigere Frage lautet:

Wie kann in eine Organisation die Zahl an sinnlosen und ineffektiven Projekten signifikant reduzieren?



2. Abbau übersteigerter Standardisierung, Professionalisierung und Stellengenerierung im organisatorischen Projektmanagement

Die Professionalisierung des Projektmanagements hat in den letzten 30 Jahren Fahrt aufgenommen:

Es gibt mittlerweile drei anerkannte Standards (IPMA, PMI und PRINCE 2) mit entsprechenden Zertifizierungen, Fachkarrieren und PMOs.

So wirksam diese Professionalisierungsbewegung auch war und ist, dürfen die negativen Effekte nicht übersehen werden: Die Standardisierung des Projektmanagements bedingt eine zunehmende Professionalisierung, d.h. Ausbildungen und Fachkarrieren, welche wiederum das Erfordernis neuer Stellen nach sich zieht.

Dieser Regelkreis resultiert auch in einem esoterischen Spezialistentum und überbordenden Managementaktivitäten, das die Bildung und Rechtfertigung von Projektmanagement-Stellen eher unterstützt als die wirksame und schlanke Lieferung von Projektergebnissen.

Die wichtige Frage zu diesem Aspekt lautet:

Wie können Managementaktivitäten in Projekten wirksam „entschlackt“ und auf primär wertschöpfende Aktivitäten ausgerichtet werden?



3. Vereinfachung der Organisationsstrukturen zwischen Projekt und Linie einerseits und innerhalb des Projekts andererseits

Innerhalb des Projektmanagements finden Diskussionen um die „richtige Projektorganisation“ statt. Diese Diskussionen kreisen um die Begriffe „Stabs- „, „Matrix- „oder „Reine Projektorganisation“.

Bei diesen Diskussionen wird meistens übersehen, dass Organisationsprobleme im Projektmanagement auf einer anderen Ebene liegen: Bei der Etablierung eindeutiger Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Befugnissen (AKV-Prinzip) im Verhältnis von Projekt und Linie einerseits und innerhalb des Projekts andererseits.

Würde das konsequent umgesetzt werden, würde ein Großteil an Kompetenzkonflikten zwischen „Sponsor“, „Auftraggeber“ und „Projektleiter“ einerseits und „Projektleiter“ und „Arbeitspaketverantwortlichen“ andererseits gar nicht mehr auftauchen.

Die erste Frage zum Thema Projektorganisation lautet demnach:

Wie können wir ein Minimum an Rollen definieren und dieses Minimum mit klaren, überschneidungsfreien und kongruenten Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Befugnissen ausstatten?



4. Konsequente Limitierung angefangener Aufgaben in Projekten

Eine der Ursachen für Terminverzögerungen und Budgetüberschreitungen in Projekten ist die Anzahl an offenen Aufgaben der Projektbeteiligten.

Dieses Phänomen ist auch unter den Stichworten „Multitasking“ und „Task Switching“ bekannt und zwischenzeitlich gut untersucht worden.

„Schlanke Projekte“ erfordern eine konsequente Reduzierung der Anzahl an angefangenen Aufgaben in Projekten, sei es durch engpassorientierte Priorisierung, wie es das „Critical Chain Project Management“ vorschlägt, durch „Work-In-Progress“-Limits, was der „Kanban“-Ansatz favorisiert oder „Time Boxing“, welches Scrum verfolgt.

Wichtiger als die Methodik ist die Frage:

Wie lässt sich die Anzahl an angefangenen Aufgaben in Projekten wirksam begrenzen, so dass ein kontinuierlicher Fluss an Ergebnissen möglich wird?



5. Etablierung eines klaren Umgangs mit Fehlern in Projekten

Die Wirksamkeit von „Lessons Learned“ und anderen Maßnahmen zur Qualitätssicherung in Projekten wird seit geraumer Zeit zu Recht kritisch diskutiert.

Die Maßnahmen werden in der Regel gemäß dem jeweiligen Standard „brav durchgeführt“, sind aber selten wirksam, um den Nutzen für den Projektkunden zu verbessern oder Fehler in anderen Projekten zu vermeiden.

Für ein wirksames Qualitätsmanagement in Projekten muss zunächst klar sein, was überhaupt ein „Fehler“ (und was ein „Feature“) ist.

Abhängig von dieser Definition gibt es dann Fehler die schnell beseitigt werden müssen und solche, die nachhaltig behoben werden müssen.

Die entscheidende Frage für diesen Aspekt lautet also:

Wie machen wir Fehler in Projekten klar identifizierbar und wie gehen wir damit um, um den Nutzen des Projekts zu verbessern?

 

6. Weitere Informationen (Buch/Vortrag)

Fachbuch: Lean Project Management

Fachbuch

Ansätze zur Beantwortung der gestellten Fragen finden Sie im Fachbuch
Erne, R. (2019) Lean Project Management – Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler

und / oder

 

 

im Vortrag von Prof. Dr. Erne auf der 3. PM-Konferenz in Hamburg am 16.Juni 2020

Es werden Methoden und Werkzeuge aufgezeigt, die aktuelle Probleme des Projektmanagements adressieren und sowohl in klassischen als auch in agilen Vorgehensweisen umsetzbar sind.

 

 

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