Führen im Projekt: Wie der situative Führungsstil Projektleiter unterstützt (Teil 4)

Führung in Projekten braucht situatives Fingerspitzengefühl

Mehr noch als die Kollegen in der Linie benötigen Projektleiter ein gutes Gespür für den Augenblick.

Nicht nur Partizipation, sondern auch die Planung, das Tempo und die Kommunikation nach außen und innerhalb von Projekten kann vielfach kaum vorausgeplant werden, sondern erfordern ein flexibles Eingehen auf Situationen und beteiligte Akteure.

Scheren Sie alle über den gleichen Kamm?

Die wohl wichtigste Erkenntnis aus der Theorie rund ums situative Führen ist die Unterscheidung, Mitarbeiter je nach Können bzw. Wollen anders zu behandeln. Blanchard & Hersey empfehlen dabei zu unterscheiden, wie talentiert und motiviert ein Mitarbeiter Aufgaben angeht.

Der situative Bezug ergibt sich jeweils aus der konkreten Aufgabe, denn auch ein sehr versierter langjähriger Mitarbeiter kann bei einer neuen Aufgabe durchaus wieder in die Bereiche eines Anfängers rutschen – und benötigt dann eine engere Anleitung, als wenn er sich voll innerhalb seiner Expertise bewegt.

Dieser Ansatz dürfte für Projektleiter besonders hilfreich sein, weil die Anforderungen von Projekten oft bedeuten, dass sich Teammitglieder außerhalb ihrer Komfortzone bewegen und neues Terrain betreten.

Das Reifegrad-Modell nach Blanchard & Hersey im Detail

Das Modell ist in seiner jüngsten Form sehr flexibel, weil es die Reife einzelner Mitarbeiter nicht konstant zuschreibt, sondern tatsächlich von Aufgabe zu Aufgabe unterschiedlich bewertet. Mit Hilfe des Reifegrads werden zwei Dimensionen des Mitarbeiters betrachtet:

• Wollen: Motivation, Selbstvertrauen, Einsatzbereitschaft

• Können: Kompetenz in Bezug auf Wissen und Können

Daraus ergibt sich ein mehrdimensionaler Ansatz mit verschiedenen Grundtypen an Reifegraden - von entwicklungsfähig bis voll entwickelt:

• Geringe Reife = Wenig Kompetenz mit hohem Engagement, z.B. Absolvent oder Projekt-Neuling

• Mäßige Reife = Mäßige Kompetenz mit schwankendem Engagement, z.B. Mitarbeiter, die Dienst nach Vorschrift leisten

• Mittlere Reife = Hohe Kompetenz mit schwankendem Engagement, z.B. Projekt-Neuling oder ein Teammitglied, das außerhalb des Projektes akut sehr gefordert ist

• Hohe Reife = Hohe Kompetenz mit hohem Engagement, z.B. Experte, Freelancer

Der empfohlene Führungsstil passt sich situativ dem jeweiligen Entwicklungsstand an, zunächst enger aufgabenorientiert vorgehend und zunehmend mitarbeiterorientiert verfahrend, indem Entscheidungen und Verantwortung mit übertragen werden.

Daraus ergeben sich vier Empfehlungen für situatives Führen:

Führungsstil 1 = Diktieren
Als Projektleiter geben Sie präzise Anweisungen und beaufsichtigen die Umsetzung der Aufgabe. Im Mittelpunkt stehen Strukturieren und Kontrollieren.

Führungsstil 2 = Lenken
Als Projektleiter lenken und überwachen Sie die Durchführung der Aufgabe und überzeugen von gewählten Entscheidungen, erklären Hintergrunde, fordern Vorschläge ein und unterstützen sichtbare Fortschritte. Im Mittelpunkt stehen Dirigieren und Argumentieren.

Führungsstil 3 = Partizipieren
Als Projektleiter fördern und unterstützen Sie Ihr Projektmitglied bei der Durchführung der Aufgabe und teilen die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen mit ihm. Im Mittelpunkt stehen Anerkennen, Zuhören und Fördern.

Führungsstil 4 = Delegieren
Hier übertragen Sie dem Mitarbeiter die Aufgabe, einschließlich der Entscheidungen, Verantwortung und Wege der Umsetzung. Im Mittelpunkt steht das Übertragen von eigenem Handlungsspielraum.

Ordnen Sie Ihr Team mit zentralen Aufgaben einmal der Reifegrad-Matrix zu.

Beachten Sie, dass sich dieser Ansatz nicht auf den Mitarbeiter generell bezieht, sondern immer auf die jeweilige Aufgabe!

Auch ein Experte kann bei einem neuen Projektschritt wieder zum Neuling werden und detailliertere Anweisung benötigen. Mehrfachzuordnungen sind also möglich!

Überprüfen Sie im Anschluss, ob Ihr Führungsstil passt. Das ist besonders interessant bei Mitarbeitern und/oder Aufgaben, mit deren Ergebnissen Sie aktuell nicht ganz zufrieden sind.

Stellen Sie also sich und Ihr Vorgehen als erstes in Frage und suchen Sie dann eine Klärung mit dem jeweiligen Mitarbeiter.

Laden Sie sich hier ein Arbeitsblatt für Ihre Auswertung herunter

Folgende Fragen helfen Ihnen bei der Auswertung

• Welche Erkenntnisse ziehen Sie aus Ihrer Analyse?
• Wie analytisch gehen Sie bislang Ihre Führungspraxis an? Oder agieren Sie eher intuitiv aus dem Bauch heraus?
• Hilft Ihnen das Modell des situativen Führens bei zukünftigen Entscheidungen?
• Welche Mitarbeiter oder Aufgaben benötigen aktuell eine andere Vorgehensweise?

Unterstützung und Austausch in unseren Seminaren

In unseren Trainings beleuchten wir Ihr Projekt und Ihre besonderen Führungserfordernisse im Detail. Dort können Sie sich nicht nur von unseren versierten Trainern, sondern auch von den anderen Fach- und Führungskräften Rat und Unterstützung holen.

Dieser Austausch ist für viele unbezahlbar, denn innerhalb der jeweiligen Trainings entsteht oft eine außergewöhnliche Offenheit sowie Raum für bisher unerkannte Lösungen. Nutzen auch Sie die Expertise unserer Trainingsgruppen.

Das Thema im fünften Teil: Besonderheiten rund ums Motivieren für Projektleiter.

Teil 1: Was laterale Führung so besonders macht 

Teil 2: So meistern Sie die Rollenvielfalt

Teil 3: Klassische Führungsstile

Teil 4: Situatives Führen (dieser Artikel)

Teil 5: Motivieren für Projektleiter

Teil 6: Mit agilen PM-Methoden erfolgreicher führen

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