Ziel, Wunsch oder Motiv: Weshalb Zielvereinbarungen oft scheitern

Zielvereinbarungen sind Teil regelmäßig stattfindender Mitarbeitergespräche. Damit sind sie fester Bestandteil im gegenwärtigen Werkzeugkoffer jeder Führungskraft. Obwohl sich die Vorzüge der “SMART”en-Zielformulierung herumgesprochen hat, scheitern die Vereinbarungen allzu häufig. Ein Grund dafür ist, dass viele Ziele gar keine echten Ziele sind.

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Zu wenig spezifisch

Eine Formulierung wie “bis zum Ende des Jahres hat der Mitarbeiter einen Mehrumsatz von 10 Prozent geschrieben” hört sich erst einmal richtig an. Das Ziel ist messbar und terminiert. Gut möglich, dass es außerdem realistisch und attraktiv ist. Das hängt vom Kontext ab. Aber ist es auch spezifisch?

Aus dem Persönlichkeitscoaching ist bekannt, dass Menschen dann ihre Ziele erreichen, wenn sie ein detailliertes inneres Bild vom erreichten Ziel in sich tragen. Sie können den künftigen Zustand vor dem inneren Auge sehen und sie können ihn fühlen.

Ziele müssen deshalb sehr viel konkreter formuliert sein. Wenn 10 Prozent mehr Umsatz als Vorgabe im Raum stehen, dann wäre als Nächstes zu fragen:

  • Mit welchen Kunden, welchen Produkten oder in welcher Region soll das Ziel erreicht werden?
  • Was sind die begleitenden Maßnahmen: Setzt das Unternehmen eine Kampagne auf? Bekommt der Mitarbeiter eine Assistenz?
  • Weshalb sollen sich Neu-Kunden für das Angebot entscheiden oder: Weshalb sollen Bestandskunden genau jetzt mehr beauftragen?

Es kommt darauf an, dass der Mitarbeiter eine genaue Vorstellung davon bekommt, welche Kunden warum kaufen und auf welchen Wegen er sie erreicht. Dieses Bild muss für ihn glaubhaft sein, sonst entfaltet es keine Kraft.

Um mögliche negative Einflüsse auszuschalten, lohnt es sich, Nebenwirkungen und Risiken des Ziels zu durchleuchten. 10 Prozent mehr Umsatz können für den Mitarbeiter bedeuten, dass er für bestimmte Kunden weniger Zeit hat. Oder er befürchtet längere Arbeitszeiten und Protest seitens der Familie. Manche Einwände mögen für den Außenstehenden wenig nachvollziehbar sein. So lange sie in der Wahrnehmung des Mitarbeiters im Weg stehen, behindern sie jedoch die Zielerreichung.

Unbewusste Motive und bewusste Ziele


Wenn das Ziel und der Zielzustand eindeutig beschrieben sind, kommt es darauf an, dass der Mitarbeiter das Ziel annimmt. Macht er es sich zu eigen? Ist er bereit, alle Folgen zu tragen? Die Konsequenz macht aus einem Wunsch ein Ziel.

Führungskräfte wünschen sich, dass ihre Mitarbeiter ihre Ziele mit vollem persönlichen Einsatz mittragen. Dann aber müssen die Ziele etwas mit der Persönlichkeit der Mitarbeiter zu tun haben. Wer sich einsetzt, möchte eine Belohnung. Der Verweis auf finanzielle Vergütungen, etwa Boni, greift zu kurz: Einige Menschen lassen sich von der Aussicht auf mehr Geld motivieren. Viele lässt es kalt. Wieder andere fühlen sich sogar unangenehm berührt, wenn es zum Beispiel zu ihrem Arbeitsethos gehört, ohnehin 100 Prozent zu geben.

Aufmerksame Führungskräfte finden im Lauf der Zeit heraus, was ihre Mitarbeiter antreibt und wie sie sie gewinnen können: Finanzielle Sicherheit oder der Austausch mit interessanten Menschen können Motive sein.

Steven Reiss hat 16 Lebensmotive definiert. Sie sind unter dem Namen “Reiss-Profile” bekannt geworden. Dazu zählen Anerkennung, Ehre, Familie, Idealismus, Neugier, Ordnung und andere mehr.

Wenngleich manche Kritiker die fehlende wissenschaftliche Substanz bemängeln, weitet das Modell doch den Blick und macht deutlich, dass es noch andere Anreize gibt als rein finanzielle.