Gerade in großen Unternehmen sind die Verhandlungsführer andere als diejenigen, die das Ergebnis umsetzen.

Führungskräfte – nachhaltige Verhandlungen

oder: Mit der Unterschrift beginnt erst die Zusammenarbeit

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Er habe einen tollen Deal gemacht, erzählte der Geschäftsführer voller Stolz. Mit dem Bundesverband seiner Branche hatte er ausgehandelt, dass sein Unternehmen als zentraler Anbieter in Deutschland auf den Schild gehoben würde. Das hatte er sich Einiges kosten lassen. Aber egal, die Zukunft schien gemacht.

Einige Wochen später sah die Lage weniger rosig aus: Von den Mitgliedern des Verbands hagelte es Proteste. Die Bevorzugung eines Mitglieds wollten sie nicht hinnehmen. Auch innerhalb des Verbands erwies sich die Kommunikation als schwierig, da die exklusive Behandlung eines Mitglieds der Satzung widersprach.

Von Beginn an war die Zusammenarbeit mühsam. Mehr und mehr zog sich der Verband zurück. Der Geschäftsführer hatte eine Menge Geld verloren und seinen Ruf in der Branche beschädigt.

Nachhaltig verhandeln – langfristig erfolgreich

Ein Einzelfall? Gespräche und Medienberichte spiegeln eine andere Wirklichkeit. In Verhandlungen versucht jeder, seine Position zu stärken und Vorteile herauszuschlagen – oft zum Nachteil des Verhandlungspartners. In der Freude über den Erfolg wird aber übersehen, dass die Nachteile für den Verhandlungspartner wie ein Bumerang zurückkommen: Wenn sich Vertragspartner schlecht behandelt fühlen, wenn bei Beteiligten Missstimmung und Ablehnung aufkommen oder wenn ein Partner zu Zusagen genötigt wurde, die er gar nicht einhalten kann, dann scheitert die Zusammenarbeit bevor sie richtig begonnen hat.

Ob neuer Mitarbeiter, Lieferant, Berater oder Kooperationspartner – in der Geschäftsbeziehung ist es nicht viel anders als in der Ehe: Ist das “Ja” ausgesprochen und der Vertrag unterschrieben, atmen alle erleichtert auf. Dabei geht die Arbeit dann erst richtig los.

Wo immer Menschen zusammen etwas erreichen wollen, haben sie im Idealfall

  • ihre eigenen Erwartungen und ihre Position geklärt.
  • Sie verständigen sich über die gemeinsamen Ziele. Sie wissen, an welchen Zahlen, Anzeichen oder Messgrößen sie den Erfolg messen. Stellen sie fest, dass der Verhandlungspartner falsche Erwartungen hat oder Irrtümern aufsitzt, klären sie diese auf.
  • Sie sind bereit, sich für die gemeinsamen Ziele zu engagieren und die nötigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Ihrem Partner stellen sie die Informationen zur Verfügung, die er braucht.
  • Sie kommunizieren fair und aufrichtig und verhalten sich berechenbar. So stärken sie das Vertrauen, das sie für die Zusammenarbeit brauchen. Sie vermeiden es, den Verhandlungspartner unter Druck zu setzen und ihm Zusagen abzuringen, die er nicht einhalten kann oder will.

Kaum jemand wird dem widersprechen. Wie so oft ist jedoch die Praxis viel komplizierter als die Theorie.

Gerade in großen Unternehmen sind die Verhandlungsführer andere als diejenigen, die das Ergebnis umsetzen. Mit den Stolpersteinen, die die Verhandlungsführer legen, brauchen sie sich nicht mehr auseinander zu setzen. Bosheit muss noch nicht einmal der Grund sein. Viel häufiger handeln die Verantwortlichen in der Überzeugung, ihrem Unternehmen etwas Gutes zu tun.

Anonymität verleitet dazu, die Folgen aus den Augen zu verlieren. Im Sinne einer nachhaltigen Verhandlung ist es jedoch sinnvoll, die Betroffenen vorab zu Wort kommen zu lassen und weniger den Vertragsabschluss als solchen, sondern die Zeit danach im Blick zu haben.

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