von Silke Nuthmann

Den Haken finden

Eigentlich wäre jetzt der Anruf an der Reihe … oder vielleicht sollte erst noch die Ablage … und nochmal den Artikel lesen, nur um inhaltlich fit zu sein …. Gelegenheitstelefonierer kennen das: Nach jeder Telefonpause muss die innere Hürde neu genommen werden. Der eine will sich nicht aufdrängen. Der andere scheut sich, Klinken zu putzen. Der Dritte fühlt sich von Anrufen selbst gestört. Die Hintergründe mögen unterschiedlich sein. Aber das unangenehme Gefühl, wenn es ans Telefonieren geht, kennen alle.

Dabei hat die Telefonakquise unbestreitbar Vorteile: Der direkte persönliche Kontakt. Die Möglichkeit, auf den Gesprächspartner einzugehen. Die Chance, einen alternativen Bedarf zu erkennen. Und: Während Mailings überwiegend im Papierkorb landen, sind beim Telefonieren die Chancen deutlich besser, den Wunsch-Gesprächspartner zu erreichen.

Im Kopf ist also alles klar. Nur der Bauch will nicht mit. Wer in diesem Moment dennoch tapfer den Hörer in die Hand nimmt, tut sich in Wahrheit keinen Gefallen, denn die eigenen Befürchtungen übertragen sich.

Das Handwerkszeug muss sitzen

Wenn das Telefonieren ein kleiner, aber doch dauerhafter Teil des Berufs ist, lohnt es sich, nach den Ursachen zu forschen. Im einfachsten Fall fehlt es am Handwerkszeug. Häufig beginnen Akquisiteure das Gespräch mit einem umständlichen Einstieg. Misserfolg und Verärgerung des Zuhörers sind dann gewiss. Nicht nur um die Erfolgsquote zu erhöhen, auch aus rechtlichen Gründen sollten Telefonaktionen immer gut vorbereitet und eng auf den Bedarf der Angerufenen zugeschnitten sein. Dies lässt sich lernen.

Mit sich selbst im Reinen sein

Stressauslöser können noch andere Ursachen haben. Gelegentlich haben Akquisiteure falsche oder zu hohe Vorgaben. Auch dies lässt sich leicht in den Griff bekommen. Spannender wird es auf der Ebene der Ängste, der Wahrnehmung und Bewertung. Angst vor Ablehnung oder dem Nein des Kunden kommen hier zum Tragen. Vielen hilft es bereits, einen andere Perspektive einzunehmen und sich den Wert des eigenen Angebots für den möglichen Kunden zu verdeutlichen. “Mit meinem Angebot wird der Kunden etwas gewinnen”, ist eine viel förderlichere innere Haltung als das Gefühl, jemandem etwas aufdrängen zu müssen.

Hauptberufliche Akquisiteure nehmen eine neugierige innere Haltung ein. Sie freuen sich auf die Begegnung und sehen sich als Verhandlungspartner auf gleicher Augenhöhe. Sicher, sie haben ein Angebot und wollen es vorstellen. Sie machen sich aber auch klar, dass der Mensch auf der anderen Seite schon erwachsen ist und selbst entscheiden kann, ob er auf das Angebot eingeht.

Hürden abbauen

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Silke Nuthmann arbeitet als Trainerin und Coach mit den Schwerpunkten soziale Kompetenz, (nonverbale) Kommunikation, Kundenservice und Zeitmanagement. Dabei liegt ihr besonders am Herzen, Menschen beim Klären ihrer beruflichen oder persönlichen Ziele zu unterstützen, damit diese greifbar und erreichbar werden.

“Nein” mögen Menschen nicht hören. Es bedeutet eine Grenze, manchmal Ablehnung, oft eine Enttäuschung. Wenn Sie die Bitte eines Kollegen ablehnen, kann es gut sein, dass er Sie doch noch umzustimmen versucht. Eine böse Absicht braucht nicht dahinter zu stehen. Oft ist es eine spontane Reaktion. Die Nachfrage bringt Sie dennoch in Zugzwang und offenbleibt, wie Sie am besten mit ihr umgehen.

Einfallstore für Manipulation

Zunächst kommt es darauf an, dass Sie – emotional gesehen – einen festen Stand haben. Wappnen Sie sich und schützen Ihre emotionalen Schwachstellen, damit Sie nicht in eine Falle laufen und ungewollt einknicken. Das Bedürfnis, sympathisch, verantwortungsvoll und hilfsbereit zu wirken, ist für Ihren Gesprächspartner der beste Angriffspunkt, doch noch den eigenen Willen durchzusetzen. Fünf Reaktionen werden Ihnen häufig begegnen:

“Ohne Sie schaffen wir das nicht”

Ihr Gesprächspartner appelliert an Ihr Verantwortungsbewusstsein. Bitte fragen Sie sich, was auf Ihr Nein hin wirklich passiert: Nimmt Ihre Firma ernsthaft Schaden? Gerät ein Projekt grundsätzlich in Schieflage? Oder ist es so, dass ein Kollege zur Abwechslung selbst seinen Kopf anstrengen muss?

Der Appell an das Verantwortungsbewusstsein ist gefährlich für Personen, die aus dem Gefühl, gebraucht zu werden, ihr Selbstbewusstsein ziehen. Oft können sie sich von den Problemen anderer Leute zu wenig abgrenzen und fühlen sich für alles verantwortlich. Das Tor ist für Ausbeutung damit weit geöffnet.

“Wie es um die Firma steht, ist Ihnen wohl völlig egal?”

Ein Egoist zu sein, gilt als verabscheuenswert. Merkwürdig ist das schon, denn Egoismus ist zunächst natürlich und menschlich. Jeder versucht, für die eigene Person eine vorteilhafte Situation zu schaffen. Ein “gesunder” Egoist wird allerdings nach den Konsequenzen seines Handelns fragen. Ein rücksichtsloser Egoist setzt sich ohne Wenn und Aber durch. Auch hier kommt es darauf an, was tatsächlich passiert, wenn Sie bei Ihrem Nein bleiben.

“Das hätte ich aber nicht von Ihnen gedacht. Ich bin schwer enttäuscht”

… und dabei guckt Ihr Gesprächspartner ganz traurig. Menschen, die großen Wert auf die Wertschätzung ihrer Umwelt legen, reagieren auf einen solchen Anwurf mit Schuldgefühlen. “Keiner darf meinetwegen leiden” ist der dahinter stehende Glaube. Deshalb sagen sie “Ja”, auch wenn sie selbst leiden.

“Ihre Begründung ist unvernünftig. Das akzeptiere ich nicht”

Die Botschaft einer solchen Replik heißt: “Ein Nein akzeptiere ich nur in zwingenden Fällen, denn eigentlich haben Sie kein Recht dazu.” Überlegen Sie in so einem Fall bitte, in welchem Verhältnis Sie zu Ihrem Gesprächspartner stehen: Ist er weisungsbefugt? Stehen Sie in seiner Schuld? Wenn nicht, dann genügt es doch, dass Sie einfach nicht wollen.

“Das haben Sie aber ganz falsch verstanden”

Wenn Sie sich ablehnend verhalten, wird man Ihnen häufig unterstellen, Sie hätten etwas ganz falsch verstanden. Ungerechtfertigte Unterstellungen beschämen. Die Gefahr besteht, dass Sie zugänglicher werden und sich auf Kompromisse einlassen, ohne es zu wollen. Deshalb heißt es: Vorsicht. Vielleicht haben Sie ganz richtig gehört.

Gesprächstaktik

Aber wie reagieren Sie konkret in der Gesprächssituation? Wiederholen Sie zunächst einfach Ihr Nein. Sollte Ihr Gegenüber zu einer Manipulationstaktik greifen, sprechen Sie den Versuch an. “Ich habe den Eindruck, Sie wollen mir Egoismus unterstellen”. Ihr Gesprächspartner wird dies meistens abstreiten. Lassen Sie sich auf keine Debatte ein, ob Sie recht haben oder nicht. Geschickter ist es, Ihrem Gegenüber den Rückzug ohne Gesichtsverlust zu ermöglichen. Rechtfertigen Sie nichts und bleiben Sie einfach beharrlich bei Ihrer Position.

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Gute Nachrichten für alle, die mit einer lautstarken Selbst-PR schon immer haderten: Der Wind scheint sich zu drehen. War in den letzten Jahre der auffällige Selbstdarsteller tonangebend, gewinnen nach und nach die Leisetreter eine Lobby.

Introvertierte und andere Leisetreter werden zum Thema

Gleich zu Beginn des Jahres ist das Buch “Leise Menschen, starke Wirkung” von Silke Löhken bei Gabal erschienen. Offenbar sieht der Verlag einen Markt, sprich: einen Bedarf für das Thema. Auch Gudrun Happich bekennt sich zu ihrem Herzen für den leistungsbereiten Führungstypen ohne Star-Allüren. In ihrem Leistungsträger-Blog schreibt sie regelmäßig über das Arbeiten und Wirken ihrer Klientel. Soeben hat das Weiterbildungsmagazin “managerSeminare” den zurückhaltenden Menschen einen 5-seitigen Artikel gewidmet (managerSeminare Heft 169, April 2012). Endlich, möchte man rufen, denn bisher galten die Introvertierten als irgendwie mangel-behaftet – dabei sprechen wir von 50 Prozent der Menschen.

Vier Häuptlinge sind kein Team

Wie die Extroversion derart zum Ideal werden konnte, sollen andere analysieren. In der Team-Theorie jedenfalls weiß man schon lange, dass sich in guten Teams verschiedene Persönlichkeitstypen mischen. Gebraucht werden zum Beispiel der Macher, der Analytiker, der Beziehungsorientierte und der beständige Arbeiter. Nie hat man davon gehört, dass ein Team mit lauter Häuptlingen optimal besetzt ist.

Noch nicht einmal für Führungskräfte lässt sich behaupten, dass Extroversion Voraussetzung für den Erfolg ist . Die Forschung konnte bisher keinen Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg nachweisen. Jeder Persönlichkeitstyp hat seine Stärken. Jeder birgt das Potential für den Erfolg.

Nach meinem Eindruck kommen zwei Dinge zusammen: Die Menschen sind der Luftblasen und der lauten Sprüche überdrüssig. Im Zuge dessen treten die Vorzüge der Introvertierten wieder mehr in den Vordergrund.

Dazu passt ein Artikel in der “Zeit”: “Nur zu schwach?” titelte das Meinungsbildungsblatt in einem Bericht über die geringe Durchsetzungsstärke der 35-40jährigen Politiker gegenüber der Generation 50+. Die Jungen hätten einfach keine Lust auf Machtspiele auf Kosten anderer, hieß es. Sie änderten das Land auf einen neue Art – und das gelte nicht nur in der Politik, sondern auch in der Wirtschaft. Introversion mag man den jungen Politikern deshalb nicht gleich unterstellen. Aber andere Ideale scheinen sich doch anzubahnen.

Ein gute, der Persönlichkeit angemessene Selbst-PR wird auch in Zukunft die Karriere befördern und bleibt deshalb empfehlenswert. Aber nach und nach finden die Leisetreter und ihre Stärken in den Medien Gehör – und damit Anerkennung. Freuen wir uns also über die wieder erlaubte Vielfalt.

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von Silke Nuthmann

Breitbeinig sitzt der Teilnehmer in meiner Trainingsveranstaltung. Er ist hochgewachsen, um die 50 Jahre und gewohnt zu führen. In seiner Firma arbeiten ausschließlich Männer. Mit der Zeit hat er sich ein autoritär-distanziertes Verhalten angewöhnt. Seine gerade Haltung und seine ausufernden Bewegungen lassen keinen Zweifel: Er ist der Chef im Ring.

Eines gibt ihm jedoch zu denken: Wiederholt bekommt er die Rückmeldung, er wirke arrogant. Ob er wisse, wie er dazu beitrage, frage ich ihn. “Nein”, antwortet er. “Das weiß ich nicht”. Merkwürdig, alle anderen im Raum können es mit Händen greifen. Doch wie wir uns sehen und was bei anderen ankommt, ist noch lange nicht dasselbe.

Wirkung entsteht aus dem Zusammenspiel von Körpersprache und Stimme

Ob jemand arrogant, angenehm selbstbewusst, schüchtern oder gehemmt wirkt, kann jedermann leicht erkennen. Aber woran liegt es? Das Zusammenspiel aus Körperhaltung, Stimme und Ausdruck zu analysieren, ist Aufgabe des Trainings. Mit der Analyse bekommen die Teilnehmer die Möglichkeit, ihre Wirkung zu steuern. Im Verlauf des Trainings habe ich dem Teilnehmer wieder und wieder sein Verhalten gespiegelt – mit einem Augenzwinkern, ein bisschen übertrieben. Auch von den anderen Seminarteilnehmern bekam er ein Feedback. Er hat daraufhin überlegt, in welcher Situation sein Führungsanspruch richtig und angemessen ist. In allen anderen Fällen hat er seine Körperhaltung angepasst.

Zu Beginn fühlt sich die bewusste Einflussnahme auf Stimme und Körperhaltung ungewohnt an. Mit der Zeit wird sie wieder natürlich. Es ist ähnlich wie mit dem Autofahren: Am Anfang ist das Kuppeln, Schalten und Lenken schwierig. Mit der Zeit werden die Abläufe automatisch. Wir denken nicht mehr darüber nach.

Die Wandlung des Teilnehmers innerhalb der drei Trainingstage war offensichtlich. Er war erleichtert: “So ein Feedback bekommt man sonst nirgends”, sagte er am Ende. Nach dem Training wusste er, was zu tun war, und wie er Einfluss auf seine Wirkung nehmen konnte.

Erkenntnis kann schmerzhaft sein – erleichtert aber den Alltag auf lange Sicht

Nicht immer fällt es Teilnehmern leicht, Anregungen anzunehmen. Einer Teilnehmerin fiel es schwer, Grenzen zu ziehen, oder richtiger: In ihrem eigenen Empfinden sagte sie deutlich “Nein” – nur hörte es niemand. Die anderen saßen eben auf den Ohren – das war ihre Erklärung. In einem Training habe ich sie aufgefordert, sich an eine Situation zu erinnern und ihre Worte zu wiederholen. Das Feedback der Gruppe fiel eindeutig aus: Ihr “Nein” kam nicht an. Mit ihren Worten konnte man es zwar hören, aber ihre Satzmelodie und ihre Stimme sagten das genaue Gegenteil. Ausdruck und Stimme überlagerten das gesprochene Wort. Die Teilnehmerin war davon zunächst unangenehm berührt, musste sie doch ihren eigenen Anteil am unerwünschten Verhalten ihrer Umwelt erkennen. Später war sie froh, einen Ansatzpunkt gefunden zu haben: Wie sie sich deutlich abgrenzen kann, hat sie nun gelernt, und das erleichtert ihr auf lange Sicht den Alltag.

Mehr zum Thema Selbst- und Fremdbild erfahren Interessierte in den beiden KAYENTA-Seminaren “Feedback – wie wirke ich auf andere” und “Selbsteinschätzung für Führungskräfte“.

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Silke Nuthmann arbeitet als Trainerin und Coach mit den Schwerpunkten soziale Kompetenz, (nonverbale) Kommunikation, Kundenservice und Zeitmanagement. Dabei liegt ihr besonders am Herzen, Menschen beim Klären ihrer beruflichen oder persönlichen Ziele zu unterstützen, damit diese greifbar und erreichbar werden.

Grafik: © ioannis kounadeas – Fotolia.com

 (Grafik: Google Insights for Search, Suchbegriff “schlagfertige Antwort” von 2004 bis heute, März 2012)

Im Internet gibt es zahlreiche Tipps und Sprüche, um sich zur Wehr zu setzen. Empfehlenswert sind die wenigsten. Besonders aufgefallen ist mir dieser: “Was ist dir denn über die Leber gelaufen, dass du wieder so rumzicken musst?” – Antwort: “Was ist dir denn durchs Hirn gelaufen, dass du ständig blöde Fragen stellst?” Na, herzlichen Glückwunsch: Die beiden Kolleginnen dürfen sich auf eine spannungsreiche Zusammenarbeit freuen. Wer sich seinen Arbeitsplatz zur Hölle machen will, soll gerne Öl ins Feuer gießen. Etwas kultivierter geht es auch.

Die Situation richtig einschätzen

Für Verbalattacken gibt es meist zwei Ursachen: Entweder sie gehen auf Statuskämpfe zurück oder auf einen echten Konflikt.

Mit Statuskämpfen tun sich gerade Frauen schwer. Ihre Erziehung bereitet sie auf Bindung vor. Die Dominanz einer Frau über eine andere ist in der traditionellen Sozialisation ein Tabu: Alle Frauen sind gleichrangig. Rivalitäten gibt es natürlich trotzdem, aber sie werden verdeckt ausgetragen.

Männer sind anders erzogen. Schon als kleine Jungen messen sie sich mit den anderen und loten immer neu ihre Position aus. Eine Attacke von einem Kumpel oder einem Kollegen macht zwar keinen Spass – aber bis zu einem gewissen Grad gehört sie einfach dazu. Damit muss “Mann” eben leben.

Eine direkte Attacke eines Kollegen wird eine Frau tendenziell persönlich nehmen, denn in ihrem Verhaltens-Repertoire kommt der direkte Angriff nicht vor. Zieht sie sich erschreckt zurück, wertet der Mann ihr Verhalten als Eingeständnis der Unterlegenheit. Frauen stehen sich besser, wenn sie verbale Angriffe ihrer Kollegen als das verstehen, was sie sind: eine Aufforderung zum Kräftemessen.

Die Aggressivität umlenken

Nicht umsonst gibt es das Wort “Kampfkunst”. Von der Prügelei mit der Keule bis zum Fechten mit dem Florett kennt die Menschheit die unterschiedlichsten Kampftechniken. Egal ob Mann oder Frau – bitte überlegen Sie sich, welche Kampfkunst Ihnen gut zu Gesicht steht. Begeben Sie sich unter Ihr Niveau, schadet es Ihrem Selbstbewusstsein und Ihrem Ansehen nach außen.

Für folgende Tipps standen fernöstliche Kampftechniken Pate. Sie setzen darauf, die Aggressivität des Angreifers auf sich selbst zurück zu lenken:

• Wechseln Sie unvermittelt das Thema: Wenn Sie angegriffen werden (“Das war ja wieder mal typischer Marketing-Mist”), sprechen Sie zum Beispiel von Ihrem Sonntagsausflug. So verweigern Sie dem Angreifer die erwartete Reaktion und verunsichern ihn. Sie gewinnen Zeit und können eventuell nachlegen: “Wie genau war das eben gemeint? Was möchten Sie mir sagen?”

• Antworten Sie mit einem völlig unpassenden Sprichwort: “Genau, wenn einer eine Reise tut, soll man ihn nicht aufhalten”. Schauen Sie Ihren Gesprächspartner nachdenklich an. Die Strategie ist die gleiche wie oben.

• Hören Sie schlecht: Schlecht zu hören, kann manchmal sehr nützlich sein. Sagt jemand “Den Job haben Sie aber gründlich vergeigt.” antworten Sie mit “Geigen, wieso? Mit Geigen habe ich nichts am Hut. Ich halte mich an das, was ich kann.”

Gehen Attacken auf echte Konflikte zurück, dann bietet sich das Instrumentarium der Konfliktkommunikation an. Eine dauerhafte Lösung wird so am ehesten zu finden sein.

Noch mehr brauchbare Reaktionen üben Sie im KAYENTA-Training ein:
Schlagfertigkeit – gekonnt kontern! Schnell reagieren, treffend antworten

Als Führungskraft kennen Sie das: Sie gehen in eine Verhandlung oder ein Gespräch und wissen genau, dass Ihre Gesprächspartner voreingenommen sind. Natürlich können Sie die erwarteten Vorurteile direkt ansprechen. Dann aber kann es passieren, dass Ihre Gesprächspartner dem Gespräch ausweichen.

Eleganter ist es, eine Geschichte zu erzählen. Stellen Sie sich vor, Sie übernehmen eine neue Abteilung und Ihnen läuft der Ruf voraus, ein harter Hund zu sein. Die erste Begegnung mit Ihrem Team steht an: Ihre künftigen Mitarbeiter haben sich innerlich gewappnet und stehen mit verschränkten Armen vor Ihnen. Wie wollen Sie ihr Vertrauen gewinnen?

Zuhörer emotional öffnen

Wenn Sie jetzt erzählen, dass Sie ein ehrenhafter Mensch sind, wirkt Ihr Statement eher unglaubwürdig. Wie aber sieht es aus, wenn Sie aus Ihrer Berufserfahrung berichten? Aus der Zeit als Sie noch Mitarbeiter waren und einer Führungskraft bei Schlampereien zugesehen haben. Wie es war, als die Umsätze zu sinken begannen, und ein Kollege nach dem anderen gekündigt wurde, darunter Familienernährer und Leute, die gerade gebaut hatten. Wie schlimm es war, qualifizierte und engagierte Kollegen in eine unsichere Zukunft gehen zu sehen. Wie Sie sich geschworen hatten, dass Ihnen andere Fehler unterlaufen werden, nicht aber Schlamperei.

Mit einer solchen Geschichte bekommt ein Verhalten oder ein Sachverhalt einen emotionalen Kontext. Im Beispielfall ist das vordergründig harte Führungsverhalten von Verantwortungsbewusstsein getrieben. Die Zuhörer erkennen, dass die Führungskraft einen Konflikt zu bewältigen hat: Will sie gemocht werden oder versucht sie, ihren Mitarbeitern eine stabile Existenz zu sichern?

Einladung zu einem Sichtwechsel

Geschichten wie diese eignen sich dazu, Vorurteilen und Einwänden zuvor zu kommen. Sie laden die Zuhörer dazu ein, einen anderen Blickwinkel einzunehmen. Rational kritisieren kann man solche Geschichten kaum, denn sie geben eine persönliche Erfahrung wider.

Geschichten sind eine ursprüngliche und menschenfreundliche Art der Kommunikation. Schon in den frühen Zivilisationen haben Menschen zusammen gesessen und erzählt – die Reisen des Odysseus legen Zeugnis davon ab. Über Jahrhunderte waren Märchen und Gleichnisse das Transportmittel für Erfahrungswissen und Werte. Erst zusammen mit dem modernen Verständnis von wissenschaftlicher Arbeit entstand die Dominanz der logisch-rationalen Argumentation.

Heute wissen wir, dass die logische Argumentation nur einen Teil des Gehirns anspricht. Der kreative Teil langweilt sich. Deshalb schweifen Zuhörer bei trockenen, faktenorientierten Gesprächen ab. Auf die Art erlebt das Storytelling eine neue Blüte. Geschichten sprechen das ganze Gehirn an, denn sie wecken Emotionen, zeichnen Bilder und liefern die Voraussetzung für eine Verhaltensänderung.

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Querdenken ist sehr in Mode gekommen ist: Es gibt ein eigenes Magazin und der Querdenker-Club bei Xing hat über 100.000 Mitglieder. Doch was bedeutet Querdenken eigentlich?

Der Begriff “ausgetretene Pfade verlassen” weist auf den richtigen Weg: Unser Gehirn ist ein überaus komplexes Organ. Es macht nur zwei Prozent unseres Gesamtgewichts aus, verbraucht aber mehr als 20 Prozent unserer Energie. Um Energie zu sparen, bevorzugt es bewährte Denkmuster. Wenn wir ein Problem wahrnehmen und sofort eine Lösung aus unserem Erfahrungsschatz zuordnen, dann mag das praktisch und effizient sein – kreativ ist es nicht.

Querdenken ist die Fähigkeit, Muster zu verlassen und etwas Neues zu denken. Aus diesem Grund kann es hinderlich sein, zu viel von einem Thema zu verstehen. Die Gefahr ist groß, dass wir auf Lösungen zurückgreifen, die wir für bewährt halten, dass wir uns aber nicht mehr auf das Suchen und Ausprobieren einlassen. Querdenken ist kreativ, mehrgleisig, fehlertolernat und provokativ. Das, was wir in Schulen, Universitäten und anderen Ausbildungsstätten lernen, ist zumeist logisch, analytisch und rational.

Die Wirtschaft sucht immer dringender kreative Köpfe. Unsere Kultur und die Arbeitsweise unseres Gehirns stehen der Kreativität jedoch im Weg. Damit das Gehirn eingefahrene Wege verlässt, muss man es zuweilen regelrecht aus der Bahn schubsen. Provokationen und unerwartete Herausforderungen fördern deshalb die Kreativität. “Not macht erfinderisch”, heißt es. Wie wahr: Wenn es wirklich sein muss, lassen wir uns etwas einfallen.

Kreativität wecken – die Fragetechnik

Zum Glück gibt es Kreativität auch ohne Notlage. In Kreativitätsseminaren arbeitet man oft mit spielerischen Methoden. Eine davon möchten wir Ihnen vorstellen.

Wenn Sie sich zum Beispiel fragen: “Wie schaffe ich es, dass alle Kollegen zur nächsten Betriebsfeier kommen”, dann stellen Sie bitte die Frage um. So entwickeln Sie einen neuen Blickwinkel auf das Thema:

• Sollte ich alle Kollegen ausladen?

• Sollte ich statt der Kollegen eine Band einladen?

• Sollte ich überhaupt nicht einladen, sondern die Kollegen selber machen lassen?

• Sollte ich die Betriebsfeier mit einem parallel stattfindenden Fest zusammen legen?

• Sollten wir gar nicht feiern, sondern klagen?

• Vielleicht sollte jemand statt meiner einladen?

• ….

Lassen Sie sich auf jeden Fall 10 Minuten Zeit und erlauben Sie sich merkwürdige Fragen. Sie werden feststellen, dass die Antwort oft in der Umformulierung steckt.

Wenn Sie noch mehr kreative Denktechniken ausprobieren wollen, besuchen Sie doch eines unserer Seminare: Kreative Problemlösungsstrategien: Neuen Anforderungen durch neue Lösungen gerecht werden

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“I cannot teach anybody anything, I can only make them think.” (Sokrates)
Der alte Spruch bleibt aktuell – wie ein Meeting in San Francisco zeigt, das zu Beginn des Jahres stattfand.

Zwei Männer treffen sich in einer Business Lounge auf dem Flughafen San Francisco / USA. Sie sehen sich zum ersten Mal. Der eine ist ein deutscher Geschäftsmann eines mittelständischen Unternehmens in Baden-Württemberg. Unmittelbar zuvor war er in Seoul / Korea. soeben ist er mit seinem Flugzeug gelandet. Natürlich trägt er einen dunklen Anzug und eine Krawatte. Der andere, ein Geschäftsmann aus Sacramenteo / CA erscheint in einem einfachen grauen T-Shirt und einer hellen Hose, so wie man sie im sonnigen Kalifornien häufig sieht.

Der Deutsche guckt irritiert. “Kann der sich wohl besser anziehen?” denkt er sich. Sein amerikanischer Geschäftspartner stellt sich derweil vor: “Hi, I am Jim.” Es folgt ein kurzer Händedruck. Jim wirkt locker und unkompliziert. “Oh, I am Thomas Schneider.” – “Nice to meet you, Tom.”

Hat ihn der Amerikaner gerade geduzt? Thomas Schneider kann es sich kaum vorstellen … bestimmt hat er sich verhört … und beginnt gleichzeitig in seiner Tasche zu kramen, denn Jim drückt ihm bereits seine Visitenkarte in die Hand. In Deutschland hätte das noch etwas Zeit gehabt.

Verhandlung in 20 Minuten

Beide holen sich schnell noch einen Kaffee, um gleich zu den zu wichtigen Themen zu kommen. Man will ja keine Zeit verlieren. In der Business Lounge ist es laut und Thomas Schneider hat alle Mühe, seinem Gesprächspartner zu folgen. “Jim ist im Vorteil”, schießt es ihm durch den Kopf. Kein sehr angenehmer Gedanke – denn die beiden verhandeln über eine Kooperation ihrer Unternehmen. Schneider fällt es schwer, sich in der fremden Sprache zu verständigen.

Der amerikanische Geschäftspartner hat zum Small Talk gewechselt: Ob Schneider zum ersten Mal in den USA sei und wohin es denn als nächstes ginge? Er wünsche ihm viele erfolgreiche Geschäftstermine. Schneider nickt zustimmend, ohne die Frage weiter auszuführen. Dennoch gefällt ihm die lockere kalifornische Art. Fast ist es so als kenne man sich schon seit Jahren. Da ist Jim auch schon wieder beim Business-Thema. In minutenschnelle umreißt er dem Deutschen den Themenkomplex und zieht zum großen Erstaunen Schneiders einen Vorvertrag aus der Tasche. Mit einem “Please let me know soonest, if this is acceptable for you and your company,” entschuldigt er sich nach 20 Minuten. „Unfortunately, I have to rush to another meeting, before flying to London…” Schneider hatte sich auf ein mindestens 1-stündiges Gespräch eingestellt. Etwas verwirrt bedankt er sich. Es folgt ein kurzes Händeschütteln und schon ist Jim verschwunden.

Auf dem Flug nach Houston / Texas rasen ihm die Gedanken durch den Kopf: Was ist eigentlich passiert? Ist alles in Ordnung? Hat er Fehler gemacht? So richtig sicher fühlt er sich nicht.

Wenn Sie keine Lust dazu haben, von fremden Spielregeln überrumpelt zu werden, dann besuchen Sie doch eines unserer Seminare: Interkulturelles Training USA: Do’s und Don´ts im Umgang mit amerikanischen Geschäftspartnern.

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Unsere Welt ist ganz schön unübersichtlich geworden – umso schwieriger wird jede einzelne Entscheidung. Wer soll eigentlich alle Fakten, die man kennen sollte, in aller Vollständigkeit durchdringen? In solchen Fällen greifen wir gerne auf Expertenmeinungen zurück: Experten sind Personen, die einen erheblichen Teil ihrer Lebenszeit auf ein Thema verwendet haben. Sie verfügen über ein vertieftes Verständnis und können eine qualifizierte Empfehlung abgeben.

Das denken wir jedenfalls.

Denn bei genauer Betrachtung begegnen uns jede Menge Experten, die nach einiger Zeit ihre Meinungen revidieren müssen. Das hindert aber keinen der Experten daran, seine Meinung mit Inbrunst vorzutragen und zu verteidigen. Denken Sie nur an die vielen Börsenexperten oder Ernährungsberater.

“Kenner der Materie bestätigen”

Experten brauchen Öffentlichkeit – nur so können sie Vortragssäle füllen und ihre Bücher verkaufen. Das sollte klar sein und deshalb können und sollen Expertenmeinungen hinterfragt werden. Hinderlich ist nur, dass wir Menschen zu Gehorsam gegenüber Autoritäten neigen. Berühmt geworden ist ein Experiment von Stanley Milgram. In einem Versuch wurden Teilnehmer aufgefordert, anderen Personen, die hinter einer Glasscheibe saßen, Stromstöße zuzufügen. Die Stromstöße wurden nach und nach stärker dosiert, so dass die Personen hinter der Scheibe vor Schmerz schrien und zitterten. Wenn die Teilnehmer den Versuch abbrechen wollten, wurden sie von Milgram aufgefordert, weiter zu machen. Das gehöre zum Experiment, erklärte er. Die meisten Teilnehmer folgten dieser Aufforderung.

Anzeichen für den berechtigten Zweifel

Hätten die Teilnehmer doch nur mehr an sich selbst geglaubt. Fehlentscheidungen kündigen sich oft mit einem unguten Gefühl an. Schenken Sie ihm Aufmerksamkeit. Wenn Sie eine Argumentation nicht verstehen, muss das nicht an Ihnen liegen. Die Argumentation könnte fehlerhaft sein. Nachfragen lohnt sich. In autoritären Umgebungen ist die Gefahr besonders groß, dass Fehler unentdeckt bleiben. Typische Anzeichen sind

• Es werden keine Dialoge geführt. Eine Diskussionskultur gibt es nicht.

• Unbequeme Wahrheiten werden abgebügelt. Widerspruch wird bestraft.

• Das Team oder Mitarbeiter werden darauf verpflichten, an das Projekt zu glauben.

• Fakten und guten Argumenten wird kein Gehör geschenkt.

Im Umkehrschluss bedeutet das: Eine faire Diskussionskultur schützt vor Fehlern. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie gute Entscheidungen treffen, besuchen Sie doch unser neues Seminar “Entscheidungen treffen – schnell und sicher: Entscheidungsfindung für Führungskräfte”

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Erfahrene Projektmanager stöhnen immer wieder darüber: In ihren Projekten müssen sie schnelle Ergebnisse produzieren, bevor überhaupt die Rahmenbedingungen und Ziele geklärt sind. Probleme im Projektverlauf sind auf die Art schon vorprogrammiert.

Vielleicht freut es Sie zu hören, dass das PMI immerhin 37 Prozent seiner PMP-Prüfung der Vorbereitung eines Projekts widmet. Als PMP-Projektmanager werden Sie in Zukunft auf jeden Fall gut vorbereitet sein.

Die Prüfungsfragen sind folgendermaßen auf die Themen des PMI verteilt:

Initialisierung des Projekts 13 Prozent

• Planung 24 Prozent
• Ausführung 30 Prozent
• Monitoring und Controlling 25 Prozent
• Projektabschluss 8 Prozent

Das bedeutet im Einzelnen:

Das Projekt initiieren

• Die Machbarkeit des Projekts abschätzen
• Den High-Level-Scope definieren
• Die Stakeholder identifizieren
• Einen Implementierungsansatz vorschlagen
• Den Projektauftrag vervollständigen
• Die Zustimmung für den Projektauftrag einholen

Das Projekt planen

• Anforderungen sammeln und dokumentieren
• Prämissen und Bedingungen dokumentieren
• Einen Projektstrukturplan entwickeln
• Kosten schätzen und budgetieren
• Einen Projektzeitplan entwickeln
• Rollen und Verantwortungsbereiche im Projektteam definieren und eine Organisation aufsetzen
• Einen Plan für die Kommunikation aufstellen
• Projektmittel beschaffen
• Eine Change Management-Plan ausarbeiten
• Risiken abschätzen und eine Strategie entwickeln
• Den Projektmanagement-Plan abschließen
• Die Zustimmung für das Projekt einholen
• Ein Kick-off-Meeting einberufen

Das Projekt ausführen

• Ressourcenmanagement
• Teilergebnisse zeit- und budgetgerecht liefern
• Die Qualitätskriterien einhalten
• Den Change-Management-Plan einhalten
• Techniken für das Risiko-Management einführen
• Das Team führen, motivieren und stärken

Monitoring und Controlling

• Die Projekt-Performance messen
• Das Change Management anwenden
• Die Qualität der Teilergebnisse kontrollieren
• Das Risiko-Management einhalten
• Issues Management
• Den Projektstatus kommunizieren
• Die Beschaffung beaufsichtigen

Projektabschluss

• Abschlussvereinbarungen
• Die Schlussabnahme einholen
• Die Projekt-Übergabe
• Einen Review durchführen
• Lessons learned: Erfahrungen dokumentieren
• Den abschließenden Projekt-Bericht schreiben
• Die Projektunterlagen archivieren
• Projekt- und Ergebniszufriedenheit messen

Mehr darüber, was Sie in der Prüfung erwartet, erfahren Sie in unserem PMP-Vorbereitungskurs: “PMP Zertifizierung – Projekt Management Professional PMP®/PMI®” .

In der aktuellen PMI Examination Content Outline werden alle Prüfungsinhalte ausführlich beschrieben. Hier finden Sie die die deutsche Übersetzung (PDF).

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