Querdenken ist sehr in Mode gekommen ist: Es gibt ein eigenes Magazin und der Querdenker-Club bei Xing hat über 100.000 Mitglieder. Doch was bedeutet Querdenken eigentlich?

Der Begriff “ausgetretene Pfade verlassen” weist auf den richtigen Weg: Unser Gehirn ist ein überaus komplexes Organ. Es macht nur zwei Prozent unseres Gesamtgewichts aus, verbraucht aber mehr als 20 Prozent unserer Energie. Um Energie zu sparen, bevorzugt es bewährte Denkmuster. Wenn wir ein Problem wahrnehmen und sofort eine Lösung aus unserem Erfahrungsschatz zuordnen, dann mag das praktisch und effizient sein – kreativ ist es nicht.

Querdenken ist die Fähigkeit, Muster zu verlassen und etwas Neues zu denken. Aus diesem Grund kann es hinderlich sein, zu viel von einem Thema zu verstehen. Die Gefahr ist groß, dass wir auf Lösungen zurückgreifen, die wir für bewährt halten, dass wir uns aber nicht mehr auf das Suchen und Ausprobieren einlassen. Querdenken ist kreativ, mehrgleisig, fehlertolernat und provokativ. Das, was wir in Schulen, Universitäten und anderen Ausbildungsstätten lernen, ist zumeist logisch, analytisch und rational.

Die Wirtschaft sucht immer dringender kreative Köpfe. Unsere Kultur und die Arbeitsweise unseres Gehirns stehen der Kreativität jedoch im Weg. Damit das Gehirn eingefahrene Wege verlässt, muss man es zuweilen regelrecht aus der Bahn schubsen. Provokationen und unerwartete Herausforderungen fördern deshalb die Kreativität. “Not macht erfinderisch”, heißt es. Wie wahr: Wenn es wirklich sein muss, lassen wir uns etwas einfallen.

Kreativität wecken – die Fragetechnik

Zum Glück gibt es Kreativität auch ohne Notlage. In Kreativitätsseminaren arbeitet man oft mit spielerischen Methoden. Eine davon möchten wir Ihnen vorstellen.

Wenn Sie sich zum Beispiel fragen: “Wie schaffe ich es, dass alle Kollegen zur nächsten Betriebsfeier kommen”, dann stellen Sie bitte die Frage um. So entwickeln Sie einen neuen Blickwinkel auf das Thema:

• Sollte ich alle Kollegen ausladen?

• Sollte ich statt der Kollegen eine Band einladen?

• Sollte ich überhaupt nicht einladen, sondern die Kollegen selber machen lassen?

• Sollte ich die Betriebsfeier mit einem parallel stattfindenden Fest zusammen legen?

• Sollten wir gar nicht feiern, sondern klagen?

• Vielleicht sollte jemand statt meiner einladen?

• ….

Lassen Sie sich auf jeden Fall 10 Minuten Zeit und erlauben Sie sich merkwürdige Fragen. Sie werden feststellen, dass die Antwort oft in der Umformulierung steckt.

Wenn Sie noch mehr kreative Denktechniken ausprobieren wollen, besuchen Sie doch eines unserer Seminare: Kreative Problemlösungsstrategien: Neuen Anforderungen durch neue Lösungen gerecht werden

Foto: © Robert Kneschke – Fotolia.com

“I cannot teach anybody anything, I can only make them think.” (Sokrates)
Der alte Spruch bleibt aktuell – wie ein Meeting in San Francisco zeigt, das zu Beginn des Jahres stattfand.

Zwei Männer treffen sich in einer Business Lounge auf dem Flughafen San Francisco / USA. Sie sehen sich zum ersten Mal. Der eine ist ein deutscher Geschäftsmann eines mittelständischen Unternehmens in Baden-Württemberg. Unmittelbar zuvor war er in Seoul / Korea. soeben ist er mit seinem Flugzeug gelandet. Natürlich trägt er einen dunklen Anzug und eine Krawatte. Der andere, ein Geschäftsmann aus Sacramenteo / CA erscheint in einem einfachen grauen T-Shirt und einer hellen Hose, so wie man sie im sonnigen Kalifornien häufig sieht.

Der Deutsche guckt irritiert. “Kann der sich wohl besser anziehen?” denkt er sich. Sein amerikanischer Geschäftspartner stellt sich derweil vor: “Hi, I am Jim.” Es folgt ein kurzer Händedruck. Jim wirkt locker und unkompliziert. “Oh, I am Thomas Schneider.” – “Nice to meet you, Tom.”

Hat ihn der Amerikaner gerade geduzt? Thomas Schneider kann es sich kaum vorstellen … bestimmt hat er sich verhört … und beginnt gleichzeitig in seiner Tasche zu kramen, denn Jim drückt ihm bereits seine Visitenkarte in die Hand. In Deutschland hätte das noch etwas Zeit gehabt.

Verhandlung in 20 Minuten

Beide holen sich schnell noch einen Kaffee, um gleich zu den zu wichtigen Themen zu kommen. Man will ja keine Zeit verlieren. In der Business Lounge ist es laut und Thomas Schneider hat alle Mühe, seinem Gesprächspartner zu folgen. “Jim ist im Vorteil”, schießt es ihm durch den Kopf. Kein sehr angenehmer Gedanke – denn die beiden verhandeln über eine Kooperation ihrer Unternehmen. Schneider fällt es schwer, sich in der fremden Sprache zu verständigen.

Der amerikanische Geschäftspartner hat zum Small Talk gewechselt: Ob Schneider zum ersten Mal in den USA sei und wohin es denn als nächstes ginge? Er wünsche ihm viele erfolgreiche Geschäftstermine. Schneider nickt zustimmend, ohne die Frage weiter auszuführen. Dennoch gefällt ihm die lockere kalifornische Art. Fast ist es so als kenne man sich schon seit Jahren. Da ist Jim auch schon wieder beim Business-Thema. In minutenschnelle umreißt er dem Deutschen den Themenkomplex und zieht zum großen Erstaunen Schneiders einen Vorvertrag aus der Tasche. Mit einem “Please let me know soonest, if this is acceptable for you and your company,” entschuldigt er sich nach 20 Minuten. „Unfortunately, I have to rush to another meeting, before flying to London…” Schneider hatte sich auf ein mindestens 1-stündiges Gespräch eingestellt. Etwas verwirrt bedankt er sich. Es folgt ein kurzes Händeschütteln und schon ist Jim verschwunden.

Auf dem Flug nach Houston / Texas rasen ihm die Gedanken durch den Kopf: Was ist eigentlich passiert? Ist alles in Ordnung? Hat er Fehler gemacht? So richtig sicher fühlt er sich nicht.

Wenn Sie keine Lust dazu haben, von fremden Spielregeln überrumpelt zu werden, dann besuchen Sie doch eines unserer Seminare: Interkulturelles Training USA: Do’s und Don´ts im Umgang mit amerikanischen Geschäftspartnern.

Foto: © Sandra Gligorijevic – Fotolia.com

Unsere Welt ist ganz schön unübersichtlich geworden – umso schwieriger wird jede einzelne Entscheidung. Wer soll eigentlich alle Fakten, die man kennen sollte, in aller Vollständigkeit durchdringen? In solchen Fällen greifen wir gerne auf Expertenmeinungen zurück: Experten sind Personen, die einen erheblichen Teil ihrer Lebenszeit auf ein Thema verwendet haben. Sie verfügen über ein vertieftes Verständnis und können eine qualifizierte Empfehlung abgeben.

Das denken wir jedenfalls.

Denn bei genauer Betrachtung begegnen uns jede Menge Experten, die nach einiger Zeit ihre Meinungen revidieren müssen. Das hindert aber keinen der Experten daran, seine Meinung mit Inbrunst vorzutragen und zu verteidigen. Denken Sie nur an die vielen Börsenexperten oder Ernährungsberater.

“Kenner der Materie bestätigen”

Experten brauchen Öffentlichkeit – nur so können sie Vortragssäle füllen und ihre Bücher verkaufen. Das sollte klar sein und deshalb können und sollen Expertenmeinungen hinterfragt werden. Hinderlich ist nur, dass wir Menschen zu Gehorsam gegenüber Autoritäten neigen. Berühmt geworden ist ein Experiment von Stanley Milgram. In einem Versuch wurden Teilnehmer aufgefordert, anderen Personen, die hinter einer Glasscheibe saßen, Stromstöße zuzufügen. Die Stromstöße wurden nach und nach stärker dosiert, so dass die Personen hinter der Scheibe vor Schmerz schrien und zitterten. Wenn die Teilnehmer den Versuch abbrechen wollten, wurden sie von Milgram aufgefordert, weiter zu machen. Das gehöre zum Experiment, erklärte er. Die meisten Teilnehmer folgten dieser Aufforderung.

Anzeichen für den berechtigten Zweifel

Hätten die Teilnehmer doch nur mehr an sich selbst geglaubt. Fehlentscheidungen kündigen sich oft mit einem unguten Gefühl an. Schenken Sie ihm Aufmerksamkeit. Wenn Sie eine Argumentation nicht verstehen, muss das nicht an Ihnen liegen. Die Argumentation könnte fehlerhaft sein. Nachfragen lohnt sich. In autoritären Umgebungen ist die Gefahr besonders groß, dass Fehler unentdeckt bleiben. Typische Anzeichen sind

• Es werden keine Dialoge geführt. Eine Diskussionskultur gibt es nicht.

• Unbequeme Wahrheiten werden abgebügelt. Widerspruch wird bestraft.

• Das Team oder Mitarbeiter werden darauf verpflichten, an das Projekt zu glauben.

• Fakten und guten Argumenten wird kein Gehör geschenkt.

Im Umkehrschluss bedeutet das: Eine faire Diskussionskultur schützt vor Fehlern. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie gute Entscheidungen treffen, besuchen Sie doch unser neues Seminar “Entscheidungen treffen – schnell und sicher: Entscheidungsfindung für Führungskräfte”

Foto: © Yuri Arcurs – Fotolia.com

Erfahrene Projektmanager stöhnen immer wieder darüber: In ihren Projekten müssen sie schnelle Ergebnisse produzieren, bevor überhaupt die Rahmenbedingungen und Ziele geklärt sind. Probleme im Projektverlauf sind auf die Art schon vorprogrammiert.

Vielleicht freut es Sie zu hören, dass das PMI immerhin 37 Prozent seiner PMP-Prüfung der Vorbereitung eines Projekts widmet. Als PMP-Projektmanager werden Sie in Zukunft auf jeden Fall gut vorbereitet sein.

Die Prüfungsfragen sind folgendermaßen auf die Themen des PMI verteilt:

Initialisierung des Projekts 13 Prozent

• Planung 24 Prozent
• Ausführung 30 Prozent
• Monitoring und Controlling 25 Prozent
• Projektabschluss 8 Prozent

Das bedeutet im Einzelnen:

Das Projekt initiieren

• Die Machbarkeit des Projekts abschätzen
• Den High-Level-Scope definieren
• Die Stakeholder identifizieren
• Einen Implementierungsansatz vorschlagen
• Den Projektauftrag vervollständigen
• Die Zustimmung für den Projektauftrag einholen

Das Projekt planen

• Anforderungen sammeln und dokumentieren
• Prämissen und Bedingungen dokumentieren
• Einen Projektstrukturplan entwickeln
• Kosten schätzen und budgetieren
• Einen Projektzeitplan entwickeln
• Rollen und Verantwortungsbereiche im Projektteam definieren und eine Organisation aufsetzen
• Einen Plan für die Kommunikation aufstellen
• Projektmittel beschaffen
• Eine Change Management-Plan ausarbeiten
• Risiken abschätzen und eine Strategie entwickeln
• Den Projektmanagement-Plan abschließen
• Die Zustimmung für das Projekt einholen
• Ein Kick-off-Meeting einberufen

Das Projekt ausführen

• Ressourcenmanagement
• Teilergebnisse zeit- und budgetgerecht liefern
• Die Qualitätskriterien einhalten
• Den Change-Management-Plan einhalten
• Techniken für das Risiko-Management einführen
• Das Team führen, motivieren und stärken

Monitoring und Controlling

• Die Projekt-Performance messen
• Das Change Management anwenden
• Die Qualität der Teilergebnisse kontrollieren
• Das Risiko-Management einhalten
• Issues Management
• Den Projektstatus kommunizieren
• Die Beschaffung beaufsichtigen

Projektabschluss

• Abschlussvereinbarungen
• Die Schlussabnahme einholen
• Die Projekt-Übergabe
• Einen Review durchführen
• Lessons learned: Erfahrungen dokumentieren
• Den abschließenden Projekt-Bericht schreiben
• Die Projektunterlagen archivieren
• Projekt- und Ergebniszufriedenheit messen

Mehr darüber, was Sie in der Prüfung erwartet, erfahren Sie in unserem PMP-Vorbereitungskurs: “PMP Zertifizierung – Projekt Management Professional PMP®/PMI®” .

In der aktuellen PMI Examination Content Outline werden alle Prüfungsinhalte ausführlich beschrieben. Hier finden Sie die die deutsche Übersetzung (PDF).

Foto: © Kai Krueger – Fotolia.com

In der Diskussion um den Burnout geht es vielfach um die Ursachen für die Erkrankung. Meist steht das Verhalten der Führungskräfte im Zentrum.

So ganz befriedigend finde ich das nicht. Als Mitarbeiter können Sie nur wenig Einfluss auf Ihren Vorgesetzten nehmen. Ebenso wenig werden Sie von jetzt auf gleich Ihren Arbeitsplatz wechseln. So oder so müssen Sie über einen gewissen Zeitraum hinweg mit Ihrer Situation zurecht kommen. Die Frage ist demnach: Was können Sie tun, um Ihre Widerstandskraft zu stärken? Die Fachleute sprechen von Resilienz.

Resilienz beschreibt die Fähigkeit, schwierige Situationen zu meistern: nach Rückschlägen wieder aufzustehen, Trauer zu bewältigen, aus schlechten Erfahrungen etwas zu lernen und Herausforderungen mit Mut und Disziplin zu begegnen. Resilienz geht Hand in Hand mit einem bodenständigen Realitätssinn und das Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen. Sie entwickelt sich dort, wo Menschen gefordert werden, denn das persönliche Wachstum braucht Reibungsfläche.

Was Sie für Ihre persönliche Widerstandskraft tun können:

Der Realität ins Auge sehen

Trauen Sie Ihrer eigenen Beobachtung. Wenn eine Situation für Sie nicht stimmt, dann stimmt sie eben nicht. Für andere mögen die Dinge anders aussehen, vielleicht nur halb so schlimm. Aber nicht für Sie.

“Hoffen und Harren hält manchen zum Narren”, heißt es. Vermeiden Sie falsch verstanden Optimismus, sondern überlegen Sie, was Sie für sich tun können, zum Beispiel

• ein klärendes Gespräch suchen,

• Aufgaben abgeben oder

• Ressourcen einfordern.

Sich erkennen – Lehren ziehen

Wenn die Wellen hoch schlagen, kann es hilfreich sein, das Leben als eine Schule zu sehen. In schwierigen Situationen lernen Sie etwas über Ihre Werte, Ihre Stärken, Fähigkeiten und darüber, was Sie wirklich brauchen. Das Leben will Sie etwas lehren. Mit einer solchen, etwas distanzierteren Haltung fällt es zudem leichter, den Humor zu bewahren.

Machen Sie das Beste daraus

Ein Burnout entwickelt sich oft im Zusammenspiel von großem Einsatz, harter Arbeit und geringer Belohnung. Wenn die Würdigung Ihrer Leistung ausbleibt, verschaffen Sie sich selbst welche. Üben Sie sich darin, stolz auf Ihre Arbeit zu sein: Halten Sie sich jeden Tag vor Augen, was Sie erreicht haben, und sprechen Sie darüber – wohl dosiert, versteht sich. Wenn Sie zwischendurch einmal sagen: “Ich freue mich, dass ich XYZ fertig bekommen habe”, senden Sie eine Botschaft an Ihren Chef – und an Ihr Selbst.

Vertraute suchen

Suchen Sie Kontakt zu Menschen, die Sie schätzen und stärken, im Privaten wie im Beruflichen. In der Gemeinschaft sind Sie stark, als Einzelkämpfer angreifbar. Menschen entwickeln ihr Selbstbild im Austausch mit anderen. Wenn Sie sich isolieren, verlieren Sie sich selbst aus dem Blick.

Foto: © iceteaimages – Fotolia.com

Wenn es eng wurde, standen sie mit ihren Soldaten im Feld: Alexander der Große, Napoleon und Friedrich der Große sind eindrucksvolle Beispiele für die Vorbildfunktion von Führungskräften. Ganz so martialisch geht es in unseren Büros heute denn doch nicht zu. Aber eines bleibt: Für die Mitarbeiter ist die Führungskraft das wichtigste Vorbild. An ihr orientieren sie sich und lernen von ihr.

Die Gehirnforschung bestätigt, was wir aus Erfahrung längst wissen: Vorleben ist das effizienteste Mittel, um die Kultur eines Teams zu prägen und Mitarbeiter zu motivieren. Mehr noch: Versucht eine Führungskraft, mit Seminaren und Workshops etwas zu verändern – etwa die Umgangsformen oder die Kundenfreundlichkeit – lebt aber selbst etwas anderes vor, dann kann sie sich den Weiterbildungsaufwand sparen. In den Köpfen der Mitarbeiter wird die Lehrveranstaltung einfach gelöscht, denn in der Praxis hat sie ja sowieso keine Bedeutung.

Im Grunde ist also alles ganz einfach: Der Vorgesetzte muss nur leben, was er selbst glaubt. Dann wird sich das Team nach seinem Vorbild bilden.

Wäre da nur nicht der blinde Fleck.

Was andere über Sie wissen

Vielleicht haben Sie schon einmal etwas vom “Johari Fenster” gehört. Das Modell ist nach den Anfangsbuchstaben der beiden Erfinder Joseph Luft und Harry Ingham benannt. Es beschreibt die Erkenntnisstadien über uns selbst:

Fenster 1: Das, was ich über mich selbst weiß und anderen gerne erzähle
Dieses Feld beschreibt Eigenschaften und Erlebnisse, die mir selbst bewusst sind.

Fenster 2: Das, was ich über mich weiß, aber für mich behalte
Von diesen Dingen erzählen wir nicht ohne weiteres. Aber in einer vertrauensvollen Umgebung öffnen wir uns nach und nach.

Fenster 3: Das, was ich selbst nicht über mich weiß, aber andere
Fenster 3 ist der Bereich des Balkens in unserem Auge, den wir selbst nicht wahrnehmen – andere jedoch umso mehr. Feedback kann sehr erhellend sein.

Fenster 4: Das, was ich selbst nicht von mir weiß, und andere auch nicht
In diesem Bereich geht es um unbewusste, möglicherweise verdrängte Eigenschaften. Ab und an kommen sie ans Licht, etwa in Träumen oder spontanen, emotionalen Reaktionen.

Der größte Teil unserer Persönlichkeit liegt im Unbewussten. Je mehr wir uns bewusst machen, umso aktiver können wir unsere Wirkung und die Kommunikation steuern. Dabei ist das Feedback von anderen ausgesprochen wertvoll.

Sie können natürlich auch ganz gezielt vorgehen. In unserem neuen Seminar “Feedback – Wie wirke ich auf andere?” können Sie sich in einem geschützten Rahmen Feedback zu Ihrem Auftreten einholen. Sie lernen, Ihre Wirkung besser einzuschätzen und Ihr Auftreten zu optimieren.

Foto: © Yuri Arcurs – Fotolia.com

Das war ein wirklich bemerkenswertes Geschäftsjahr. Von Beginn an drohten Unwetter aus allen Richtungen: Griechenland-Krise, Euro-Krise, Krisen in Spanien, Portugal und Irland. Wir waren auf harte Zeiten gefasst und haben uns innerlich gewappnet.

Jetzt, zum Ende des Jahres, schauen wir zurück und staunen nicht schlecht: Das Jahr war doch eigentlich ganz gut. Ziemlich gut sogar. Und wieder wissen wir nicht, was wir von der Zukunft halten sollen: Die Einen prophezeien positive Aussichten, die Anderen nicht.

Ich glaube, zu keinem Zeitpunkt war der Vers von Erich Kästner richtiger: “Wird’s besser? Wird’s schlimmer? fragt man alljährlich. Seien wir ehrlich: Leben ist immer lebensgefährlich!”

Wir bei KAYENTA schauen deshalb einfach nach vorne und nutzen die ruhigen Tage, um unser Programm anzupassen. So viel steht nämlich fest: Die Arbeitswelt ändert sich rasant. Für Fach- und Führungskräfte treten immer neue Herausforderungen auf den Plan. Sie darin zu begleiten und zu unterstützten, ist unsere Aufgabe.

Viele Themen bleiben: Die weiter zunehmende Bedeutung des Projektmanagements, Stressresistenz und Burnout-Prävention, Überzeugen und Präsentieren. Nach und nach werden Stimmen laut, die nach einem nachhaltigen Wirtschafts- und Wertesystem fragen. Das ist neu und ich persönlich bin sehr gespannt, zu welchen Lösungen wir kommen werden.

Für dieses Jahr bedanken wir uns bei unseren Kunden für Ihr Vertrauen und bei unseren Lesern für Ihre Neugier! Bleiben Sie uns gewogen. Im Januar geht’s an dieser Stelle weiter mit Tipps und Informationen rund um Führung, Soft Skills und Arbeitstechniken. Schön, wenn Sie wieder dabei sind.

Wir wünschen Ihnen frohe Feiertage und alles Gute! Bis zum nächsten Jahr!
Ihr Werner Plewa und Team

Foto: © Mikhail Mishchenko – Fotolia.com

Jetzt werden die Stunden – nicht mehr so dediziert – anhand der Domains der Examination Outline erfragt. Beispiel:

(Grafik zum Vergrößern bitte anklicken)

Haben Sie den Anmeldeprozess einmal eröffnet, können Sie ihn innerhalb von 90 Tagen beenden und abschicken. Das PMI kontrolliert die Vollständigkeit Ihrer Angaben innerhalb von fünf Tagen.

Wirklich schwierig ist die Anmeldung nicht. Im Eifer des Gefechts und Dank des Umfangs können aber leicht Fehler passieren. Um sich Ärger zu ersparen, prüfen Sie bitte:

• ob Sie Ihren Namen genauso angegeben haben, wie er in Ihren offiziellen Dokumenten erscheint, mit denen Sie sich bei der Prüfung ausweisen werden.

• ob Ihre angegebene E-Mail-Adresse vollständig und richtig ist.

• ob die Zulassungsbedingungen erfüllt und vollständig dokumentiert sind. Dazu zählen Ihre Ausbildung, Ihre Erfahrung als Projekt Manager und der Nachweis eines mindestens 35-stündigen Projekt Management-Trainings.

• Stellen Sie bitte sicher, dass Sie die Richtlinien für die Zertifizierung gelesen haben und über den Zertifizierungsprozess informiert sind. Lesen und bestätigen Sie außerdem den Verhaltenskodex des PMI (“PMI Code of Ethics and Professional Conduct”) sowie die Vereinbarung über die PMP-Rezertifizierung (“PMI Certificate Application/Renewal Agreement”). Falsche Angaben, auch wenn sie auf Missverständnissen beruhen, können zu Sanktionen seitens des PMI führen. Fangen Sie deshalb früh genug an, damit Sie nicht schon bei der Anmeldung in Bedrängnis geraten und mit Ärger in den Zertifizierungsprozess starten.

Generell beinhaltet das PMP-Handbuch alle Informationen für Ihre PMP-Zertifizierung – von der Anmeldung bis zur Prüfungsgebühr. Sie können es zum Beispiel hier downloaden: Project Management Professional (PMP) Handbook. Das Project Management Institute (PMI) bietet außerdem ein Online-Anmeldeformular an.

Im KAYENTA-Vorbereitungstraining für die PMP-Zertifizierung informieren wir Sie ausführlich über die Anmeldeformalitäten, so dass sie gut gerüstet sind. Weitere Informationen zu unserem Seminar finden Sie hier: PMP Zertifizierung – Projekt Management Professional PMP®/PMI®.

In vielen Unternehmen sind sie üblich, aber nur wenige haben sie gerne: Zwischen Dezember und Februar findet das Gros der Mitarbeitergespräche statt. Mitarbeiter und Führungskräfte setzen sich zusammen, um Bilanz zu ziehen und neue Ziele zu vereinbaren.

Sorge der Mitarbeiter: “Erfülle ich die Erwartungen”?

In ihrem Unbehagen sind sich beide Seiten einig: Oft machen sich Mitarbeiter Sorgen, als Mensch beurteilt zu werden. Die Furcht ist gar nicht so abwegig, wie es zunächst klingen mag. In der Vergangenheit waren Persönlichkeitsmerkmale tatsächlich Gegenstand der Beurteilung – ein Graus für Mitarbeiter wie Führungskräfte. Zum Glück ist das aber vorbei!

Es bleibt die Angst vor Kritik an der eigenen Arbeit. Auch diese Sorge ist mehr als begründet. Häufig wissen Mitarbeiter nicht so genau, was eigentlich von ihnen verlangt wird: “Ist das O.K. was ich mache?” “Was genau wird von mir erwartet?” “Bin ich zuständig?” Aus Studien ist bekannt, dass Aufschieberitis und Burnout-Erkrankungen zum großen Teil auf Unsicherheit zurückzuführen ist. Unsicherheit bedeutet Stress – und Stress macht auf Dauer krank.

Bekommt der Mitarbeiter keine Rückmeldung über seine Arbeit, sprudelt die Phantasie. Für schlaflose Nächte sind Tür und Tor geöffnet. Es gibt nur einen Weg, dem beizukommen und der heißt: Miteinander reden!

Sorge der Führungskräfte: “Was soll ich bewerten?”

Auch Führungskräfte haben gute Gründe für ihr Bauchgrummeln. Oft wissen sie nämlich nicht so genau, was ihre Mitarbeiter tun. Deshalb sind sie unsicher, wie sie Feedback geben sollen – besonders dann, wenn sie Kritik und Feedback gleichsetzen.

“Ziele vereinbaren” heißt das Zauberwort, um Licht ins Dunkel zu bringen. Bei der Zielvereinbarung kommt es darauf an, zusammen mit dem Mitarbeiter die Ergebnisse auszuhandeln. Der Weg zum Ziel bleibt dabei dem Mitarbeiter überlassen – er ist schließlich Fachmann auf seinem Gebiet. Drei bis fünf Ziele gelten als ideal, um sich fokussieren zu können.

Eine gut gemachte Zielvereinbarung vereinfacht die Zusammenarbeit in mehrfacher Hinsicht:

• Der Mitarbeiter hat mehr Spaß an seiner Arbeit, denn Verantwortung schafft Identifikation.

• Klarheit über Ziele und Aufgaben entlastet das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

• Mitarbeitergespräche werden einfacher, denn Dank der Ziele ist der Inhalt festgelegt: Werden die Ziele erreicht, ist alles gut. Werden sie nicht erreicht, müssen Führungskraft und Mitarbeiter über Lösungswege reden.

Licht einschalten – Gespenster vertreiben

Die Phantasie vernebelt uns nur allzu oft die Sicht. Mein ehrlicher Tipp lautet deshalb: Fassen Sie sich ein Herz und suchen Sie das Gespräch! Oft ist es gar nicht so schlimm, wie es von außen aussieht. Mein Appell gilt natürlich vor allem den Führungskräften, da die Mitarbeiterführung und Aufgabenverteilung in ihrer Verantwortung liegt.

Indem Sie gemeinsam nach Lösungen suchen, lösen Sie den Nebel auf. Die Aufgaben und Erwartungen werden für alle Seiten greifbar und die Zusammenarbeit wird einfacher.

Foto: © Yuri Arcurs – Fotolia.com

Es ist doch wirklich verrückt: Die Euro-Krise beherrscht unsere Schlagzeilen und alle wissen: Die Lage ist richtig bedrohlich. Gleichzeitig stehen viele Unternehmen wirtschaftlich so gut da wie lange nicht. Ihre Auftragsbücher sind gefüllt. Doch niemand kann sagen, ob es in zwölf Monaten immer noch so sein wird. Es wird etwas passieren – aber was? Einige Verwerfungen werden uns treffen, andere nicht. Welche, das werden wir hinterher wissen.

Führung bei Unsicherheit hat eine fachliche Seite wie die Fokussierung auf Produkte, Dienstleistungen und Märkte. Darüber wollen wir hier nicht reden. Unser Thema ist Ihre Kommunikation als Führungskraft.

Den Flurfunk still legen

Vielleicht zählt Ihr Unternehmen genau zu denjenigen, die zur Zeit sehr erfolgreich sind. Dennoch stehen auch Ihre Mitarbeiter unter dem Einfluss dessen, was jeden Tag über die Nachrichtensender tickert. Die Ereignisse auf den Märkten werfen Fragen auf. Unsere Empfehlung geht dahin, mögliche Ängste direkt anzusprechen, um gar nicht erst in die Nähe von Lähmung und Ineffizienz zu geraten.

Das Problem ist folgendes: Eine Begleiterscheinung der Unsicherheit ist die Sorge, in schlimmen Fällen die Angst. Wo die Zukunft im Nebel liegt, schlagen die Emotionen hohe Wellen.

Das Wesen starker Emotionen ist, dass sie sich auf jeden Fall einen Ausgang suchen. Wenn der Flurfunk deutlich aktiver wird, wenn die Mitarbeiter viel Zeit miteinander verbringen, um zu reden, wenn Motivation und Arbeitsleistung sinken, wenn der Vertrieb befangen wirkt – dann wissen Sie: Die Chance ist vertan. Sie stecken schon mittendrin.

Bevor die Gerüchteküche also überkocht und die Belegschaft lahm legt, ist es besser, die Emotionen als Tatsache hinzunehmen und sie zu kanalisieren. Gerüchte sind Ausdruck eines ungestillten Informationsbedürfnisses. Mit qualifizierter Auskunft entziehen Sie ihnen die Nahrung.

Je größer das Unbehagen, umso mehr werden Ihre Mitarbeiter Sie nach Ihrer persönlichen Einschätzung fragen. Seien Sie darauf vorbereitet. Es ist sinnvoll, drei Dinge voneinander zu trennen: Was sind die Fakten? Was bedeuten sie für Ihr Team? Was ist Ihre persönliche Einschätzung? Wenn Sie Fakten und Meinung miteinander vermischen, laufen Sie Gefahr, neue Gerüchte zu streuen.

Sicherheit geben

Wenn die Zeiten unsicherer werden, sollten Ihre Mitarbeiter besser denn je wissen, was sie zu tun haben. Achten Sie als Führungskraft auf die strikte Umsetzung der vereinbarten Aufgaben. Die Notwendigkeit zu kontrollieren und nachzufassen, kann steigen. Indem Sie darauf bestehen, das Notwendige zu tun, bleiben Sie im Takt und stärken Ihr Team.

Foto: © Franz Pfluegl – Fotolia.com